連続起業家が語る、スタートアップ成長の要諦：ReluxからNewtへ、変化と進化の軌跡

経験豊富なジャーナリストとして、常に最新の技術トレンドとビジネスの動向を追い続けている私は、今回、連続起業家として注目を集める篠塚孝哉氏のインタビューを深く掘り下げ、彼の2度目の起業における戦略と哲学を分析しました。Reluxの成功とM&Aを経て、新たな挑戦であるNewtを立ち上げた篠塚氏の言葉には、スタートアップが直面する課題への深い洞察と、それを乗り越えるための具体的なヒントが詰まっています。

この記事では、篠塚氏が語る「採用」「組織・カルチャー」「資本政策」「マインドセット」「EXIT」、そして「お金」に関する考え方を、彼の連続起業家としての経験に基づき詳細に解説します。読者の皆様が、ご自身の事業やキャリアに活かせる知見を得られることを願っています。

第1章：プロダクト集中主義を支える「採用戦略」

篠塚氏が2度目の起業で最も重視したのは、CEOとしての自身の役割を「プロダクト開発」に集中させることでした。しかし、スタートアップの成長において「採用」は不可欠であり、これに多大な時間とエネルギーを要します。このジレンマをどのように解決したのでしょうか。

CEOの役割再定義：プロダクトへの集中

多くのCEOが多岐にわたる業務に忙殺される中、篠塚氏は自身の役割を「何に時間を割くべきか」という根本的な問いから見直しました。彼がたどり着いた答えは、「プロダクトへの集中」でした。

「CEOのジョブは何か？を考えたらプロダクトに時間をたくさん使いたいと思ったんです。」

この考えは、GoogleやFacebook、日本のメルカリ、マネーフォワード、ラクスルといった成功したテック企業に共通する哲学とも言えます。これらの企業では、創業者がプロダクト開発の最前線に立ち続け、ユーザーに真に価値のあるものを提供することに心血を注いできました。プロダクトこそが企業の競争優位性の源泉であり、その開発にCEOが深く関与することで、市場のニーズを的確に捉え、革新的なサービスを生み出すことができるのです。

しかし、プロダクト開発に集中するためには、それに付随する多くの業務、特に「採用」という、同じくらい重要で時間のかかるタスクをいかに効率化するかが課題となります。

CHRO最優先採用の真意

「採用もめちゃくちゃ重要で、同じように時間がかかるじゃないですか。なんで今回の起業では、最初にCHROを絶対に採用したかった。」

篠塚氏のこの言葉は、多くのスタートアップ経営者にとって耳の痛い話かもしれません。資金が限られる創業期において、人事を専門とするCHRO（最高人事責任者）を早期に採用することは、コスト増と捉えられがちです。しかし、篠塚氏はこの投資を戦略的であると断言します。

「そもそもお金がなくて採用が、人事とかに使うお金がないです、という話は確かにありますよね。怖いというか、最初そこをどうもコストセンターに感じちゃうんで、そうするとやっぱり社長がやらないといけないとか、いうのはまあある。けれども、最近のこの未上場領域の資金調達のしやすさとか、5000万、1億でもニュース一切ならないじゃないですか。5000万円調達できたなら1人人事採用しても全く問題ないと思うんで。」

彼は、未上場市場における資金調達の容易化という現状を背景に、資金が許すならば人事への投資を惜しむべきではないと主張します。優秀なCHROが採用プロセスをリードすることで、CEOは採用活動に割く時間を大幅に削減し、プロダクト開発という本来のミッションに集中できるのです。これは、経営リソースの最適配分という観点から非常に合理的であり、プロダクト主導型の成長を目指す上で不可欠な戦略と言えるでしょう。

「濃度の高い最初の100人」が未来を創る

篠塚氏は、組織の成長において「最初の100人」の質が極めて重要であると強調します。

「100人、200人ぐらいの最初のメンバーは、色々な成功企業を分析していくと、やっぱ中途採用で徹底的にマネジメントクラスを採り続ける。最初にどれだけ濃度の高い100人を集められたかによって、300人、500人、1000人の壁がイージーになっていくというか、強い基盤ができているので、戦いやすくなる。」

これは、初期段階で高い能力と経験を持つマネジメントクラスのプロフェッショナルを採用し、彼らが組織の中核を担うことで、その後の大規模な組織拡大がスムーズに進むという考え方です。初期の採用で手を抜いたり、中途半端な人材を採用したりすると、後になって組織全体に大きな逆風が吹くことになりかねません。

篠塚氏自身、前回の起業ではこの点での反省があったと言います。「前回はそういうこと知らずに、まあ中途採用もやってましたけど、パラパラ、中途半端に新卒採用やってみたりとか、集中できてないとか、あとはそこまで意識せずに採用はしていたんで、まさにマネジメントクラスのメンバーが少ないとか、ありましたけど、今はマネジメントクラスがむしろ豊富な状態でヤングが足りないみたいな70人なんで。」

今回のNewtでは、CHROを筆頭にCXOレベルのメンバーも積極的に採用し、彼らがプレイヤーとして現場に深く関わる体制を築いています。コードを書き、採用活動で走り回り、自らスカウトメールを送る。このような「プレイングマネージャー」の存在は、単なる戦略立案に留まらず、具体的な業務を通じてノウハウを蓄積し、それをマニュアル化することで、新たに加わるメンバーへの引き継ぎを容易にします。

「いよいよ新卒採用をやっていこうとか、というステップに入り始めてますね。100人まではマネジメントができる、しかもプレイングもできる人。プレイングマネージャー中心に、とにかく採用し続ける。そこに次の300人とか1000人まで増やしていく。」

この戦略は、初期の組織基盤を強固にし、質の高い人材が次の世代を育成していく自律的な成長サイクルを生み出すことを目指しています。

第2章：企業文化と価値観の根幹「ミッショントライアングル」

篠塚氏が組織を構築する上で、Relux時代から重視しているのが「ミッショントライアングル」という概念です。これは、企業文化の根幹を成す要素を明確にし、日々の意思決定の指針とします。

Relux時代からの継承：ミッション・ビジョン・バリューの階層

「うちは社内でミッショントライアングルって呼んでるものがあって、これはReluxの時からそう呼んでるんですけど、ミッション、ビジョン、バリュー、戦略、戦術と、5つの段階が三角形になっているイメージで、上から順に重要だと。」

ミッショントライアングルは、以下の5つの階層で構成されます。

Mission (なぜやるのか？)：企業の存在意義、究極的な目的
Vision (どこを目指すのか？)：将来の目指す姿
Value (誰とやりたいのか？)：行動規範、組織の共通価値観
戦略 (どうやって達成するのか？)：目標達成のための大局的な方針
戦術 (日々何をするのか？)：戦略を実行するための具体的な行動

この階層構造において、最も重要なのが「Mission」、次いで「Vision」、そして「Value」です。戦略や戦術といった日々の業務は、これら上位の価値観に沿っている必要があります。

「優秀だが問題児」を許容しない組織

ミッショントライアングルの概念は、篠塚氏の組織における人材評価と文化構築の哲学に深く影響を与えています。

「価値観が大事なんだってことを経営から言うっていうのは、やっぱすごく重要だなと思ってて。組織の人数が増えると、価値観がフイッチになるメンバーとかが入ってきても、成果が高いケースがあるわけですよね。（中略）いや、うちはもうバリューの方が大事だから、この働き方は認められません、っていう風に定義できるし、人事査定でも普通に給料下げるんで。」

これは、Netflixの有名な文化論で語られる「ブリリアントジャーク（優秀だが扱いにくい問題児）」の取り扱いにも通じます。短期的に高い成果を出す人材であっても、企業のコアバリューに合致しない行動を取る場合、長期的には組織全体の健全性やブランドを損なう可能性があります。篠塚氏の組織では、成果の高さだけでなく、価値観への適合性を厳しく評価し、場合によっては給与の減額や退職を促すことも辞しません。

「短期の成果が中長期のブランドを毀損するみたいなの分かりますよね。すごくその、やっぱ価値観というか、結局なんか仕事なんて、というと怒られるんですけど、人生の方が大事だし、気持ち良い人と働いてる方が楽しいんで。なんで別に仕事のために仕事やってるわけじゃなくて、なんか人生を楽しませるためにやりたい。」

この言葉からは、篠塚氏が単なる業績追求に留まらず、メンバー一人ひとりが充実した人生を送るための基盤として会社を捉えていることが伺えます。従業員が共通の価値観のもと、明るく、楽しく働ける環境こそが、持続的な成長を可能にすると信じているのです。

第3章：成長を加速させる「資本政策」と「信頼残高」

2度目の起業に際し、篠塚氏の資本政策に対する考え方は大きく変化しました。特に印象的だったのは、「信頼残高」という概念を最大限に活用し、自らを退路のない状況に追い込むことで、より大きな目標を追求する覚悟です。

2度目の起業で描く「最大サイズ」の挑戦

「自分自身が2回目の起業なんで、1回目より小さいっていうのは許せないというか、ありえないと思ったんですよ。」

この言葉に、篠塚氏の起業家としてのプライドと、より大きなインパクトを生み出したいという強い意志が凝縮されています。1度目の起業であるReluxで培った経験と成功は、彼に自信を与えましたが、同時に「現状維持」では飽き足らないという挑戦心も掻き立てました。

「ってことはそれ相応の資金が必要だなっていうのはまず、黎明期からずっとずっと思ってた部分ですね。（中略）小さいチャレンジしたら、なんか小さくまとまっちゃいそうな不安が、恐怖がめちゃくちゃあったんで、もう最大サイズ目指すために頑張ろう、みたい。」

多くの起業家が「手銭（自己資金）で小さく始める」ことを選択しがちですが、篠塚氏はその選択が事業の成長機会を限定してしまう危険性を指摘します。自身の資金だけで事業を進めると、資金の制約が思考の枠組みとなり、いつの間にか「小さくまとまってしまう」という状態に陥ることを恐れたのです。だからこそ、彼は最初から大規模な資金調達を目指し、最大限のチャレンジをしようと決意しました。

未上場市場の変化と資金調達の意義

篠塚氏がこの大胆な資本政策を打ち出せた背景には、近年の未上場市場の変化があります。

「最近のこの未上場領域の資金調達のしやすさとか、（中略）5000万円、1億円でもニュース一切ならないじゃないですか。ありふれすぎて。5000万円調達できたなら1人人事採用しても全く問題ないと思うんで。」

数年前には考えられなかった規模の資金調達が、シードやアーリーステージのスタートアップでも可能になったことで、成長への投資を加速させやすくなりました。しかし、この潤沢な資金は同時に起業家に大きな責任を負わせます。

「全部信頼残高引き落として、自分自身背水の陣にして起業しないと、なんか手で自分でお金入れて小さいチャレンジしたら、なんか小さくまとまっちゃいそうな不安が、恐怖がめちゃくちゃあったんで、もう最大サイズ目指すために頑張ろうみたいなことを最初に考えたのが資金調達の1発目。」

彼は、2度目の起業だからこそ、これまでのキャリアで築き上げてきた「信頼残高」を全て使い切る覚悟で臨みました。これは、もし失敗すれば全てを失うという「背水の陣」の姿勢で、自らを追い込むことで、最大限の努力と成長を自分に課したと言えるでしょう。投資家からの資金は、自身の信用を担保にしたものであり、それにふさわしい成長を実現しなければならないという強い責任感が、彼を突き動かしているのです。

第4章：自己成長を促す「マインドセット」と「学びの源泉」

起業家としての成功には、揺るぎないマインドセットと、絶えず学び続ける姿勢が不可欠です。篠塚氏は、特に「コミュニティ」と「学びの源泉」の重要性を強調します。

「コミュニティの平均値が自分になる」という哲学

「コミュニティの重要性というか、もっとこうぐっと僕もオープンに喋るようになる、とかは増えましたね。（中略）同世代の仲良しっていうところと、あとは大先輩方がいて、（中略）同世代に関しては別に事業規模とかサイズとか何も気にせずにフランクに悩みを話し合うとか、オープンに会をできる人たちがいる。これまさに精神衛生上すごく良いし、大事だな。」

篠塚氏は、周囲のコミュニティが自身の成長に与える影響を深く理解しています。特に、同世代の起業家仲間とオープンに悩みを共有できる場は、精神的な支えとなるだけでなく、客観的な視点や新たなアイデアを得る貴重な機会となります。一方で、「変な馴れ合い」にならないよう、適度な距離感を保つことの重要性も指摘します。

さらに重要なのが、自分を置くコミュニティのレベルを意識することです。「コミュニティの平均値が自分になるっていう考えはすごく好きで。ちゃんと結果出してる方をフォローさせていただくとかはすごい意識してますね。」

自身が成長するためには、常に高いレベルの環境に身を置き、その中で切磋琢磨することが重要だという考え方です。これは、自身の「天井」を上げるための戦略的なマインドセットと言えるでしょう。

「何を学ぶか」より「誰から学ぶか」が100倍重要

篠塚氏の学びの哲学は、多くのビジネスパーソンにとって示唆に富むものです。

「何を学ぶかよりも、誰から学ぶかのほうが、これもう100倍以上重要だなっていう風に気づいたんですよね。（中略）何やってるかよく分からない人が、なんかそれっぽいことを言ったことを学んでも、実はそれって効率めちゃくちゃ低くて、もっとトップオブトップから学び続けた方が早いなっていう考えなんですけど。」

情報過多の現代において、あらゆる情報が手に入る一方で、その質の判別が難しくなっています。彼は、その道の「トップランナー」からの学びこそが最も効率的で価値のあるものであると力説します。

「僕なんかが喋ってることよりも、孫さんが喋ってることを学んだ方が絶対良いと思いますし。それでもっと言えば、海外のスーパースタートアップのCEOとかが言ってることを学んだ方が良いと思うし。またメディアとかに関しても、ちゃんと取材完璧にされたメディアから学んだ方が良い。適当に取材した情報学んだところで、ファクトかどうかも分からないよね、とか。」

彼は、GREEの田中氏、メルカリの山田氏、マネーフォワードの辻氏、DeNAの南氏といった日本のトップ起業家たちの言葉に耳を傾け、さらに海外の成功事例にも積極的に学びを求めています。重要なのは、単に情報を鵜呑みにするのではなく、その背景や意図を深く理解し、自身の文脈で応用することです。

「孫さんが右って言って、ジャック・マーが左って言ってることは全然色々なところであるので。じゃあこれなんで孫さん右って言ったか、ジャック・マー左って言ったかをちゃんと仮説立てて、自分らはじゃあ左だなとか、ていうほうが良いと思いますね。（中略）その、そのままやらなくてもいいっていうのも重要で。孫さんが言ったからこうやる、じゃなくても別にいいんで、それはメタ認知して。孫さんが右って言って、ジャック・マーが左って言ったことは全然色々なとこであるので、じゃあこれはなぜかというのを自分で考えて判断する。自分の天井は誰から学んだかによってかなり変わるんで。」

これは、トップランナーの思考プロセスを学び、それを自身の頭で再構築する「メタ認知」の重要性を説いています。成功者の言葉をそのまま真似るのではなく、彼らがなぜそのような判断を下したのかを深く掘り下げ、自身の事業と照らし合わせることで、より本質的な学びへと繋がるのです。

第5章：事業売却（EXIT）がもたらす「自由」と「次なる挑戦」

ReluxのM&Aは、篠塚氏にとって大きな成功体験でした。このEXITが彼の人生観や、2度目の起業へのマインドセットにどのような影響を与えたのでしょうか。

ReluxのM&A：個人的な成功と社員への還元

「ReluxのM&Aではいくらぐらい儲かりましたか？」という直球の質問に対し、篠塚氏は明確な金額は避けたものの、「個人としてはもう十分。十分すぎると思います。」と答えました。この個人的な成功に加えて、彼はM&Aの際に社員への還元を強く意識したと言います。

「みんな見返りありましたよ。創業メンバーとかちゃんと多いメンバーは1億円以上余裕で入ってますし。新しいメンバーでさすがに入社したてとかはストックオプションとかはなかったかもしれないんですけど、そこそこちゃんとみんな良いリターンが期間に対しては出たと思ってます。」

特に注目すべきは、VC（ベンチャーキャピタル）が通常嫌がる「ストックオプションの全買い取り（現金化）」を条件に盛り込んだことです。「VCが嫌がるんですよ、当たり前ですけど。ストックを顕在化するとダイリューションするんで、ちょっと取り分が減っちゃうんですけど、逆にディールの条件にもうそれは明確に入れて。それやらなかったらもう絶対そもそも売らないですっていうぐらい、結構強く交渉したポイントですね。」

この交渉は、VCにとっては短期的なリターンを希薄化させるものでしたが、篠塚氏は社員への報いを最優先しました。この結果、創業メンバーから新入社員まで、多くのメンバーがM&Aによる恩恵を受け、会社全体がハッピーになるEXITを実現できたのです。

「お金の執着がない」からこそ事業に集中

Reluxの成功によって経済的な自由を手に入れた篠塚氏は、2度目の起業において「お金」がモチベーションの源泉ではなくなったと語ります。

「全くならないです。もう何もいらないんで。もともとお金に執着あまりなかった方なんですけど。何にもないんですよ、お金の使い道が。唯一使ってると言えるのは、僕ワインが大好きなのでワインと、あとはアートぐらいかな。Relux時代も宿全部自分たちでチェックするって言って、年間5、60泊ぐらいは絶対してましたから。あれも好きだったからやってたんで。全くならないですね。リターンのために経営してないんで。」

この言葉は、起業家としての彼の純粋な事業への情熱を表しています。経済的な制約や金銭的リターンに縛られることなく、純粋に「事業そのもの」を追求できる環境は、彼にとって最高のインセンティブとなっているのです。お金を稼ぐためではなく、真に社会に価値を提供し、自身のビジョンを実現するために事業を経営する。これは、経済的成功を収めた起業家だからこそ辿り着ける境地と言えるでしょう。

今回のEXIT戦略：IPOと未上場市場の活用

ReluxでのM&Aという経験を経て、篠塚氏のNewtにおけるEXIT戦略は、より明確なビジョンを持って描かれています。

「日本一とかアジアトップを本気で目指したいなと思って経営してるんで、IPOも当然考えて今準備もしてますけど、今未上場マーケットのほうがファイナンスもしやすいし、限界までちゃんと調達をして、思いっきり投資していく、という風に考えています。」

彼は、Newtを日本、そしてアジアのトップ企業に押し上げるという野心的な目標を掲げ、そのための手段としてIPOを視野に入れています。しかし、単に上場を目指すだけでなく、現在の未上場市場の活況を最大限に利用し、大規模な資金調達を行うことで、事業成長への投資を加速させる戦略を取っています。これは、前回の起業での経験と、現在の市場環境を複合的に考慮した、非常に戦略的なアプローチと言えるでしょう。

まとめ：連続起業家が切り拓く未来の「事業と人生」

篠塚孝哉氏の連続起業家としての軌跡は、単なる成功物語に留まらず、現代のスタートアップ経営者が直面するであろう課題への具体的な解と、未来を切り拓くための哲学を私たちに示してくれます。

彼の経験から得られる主要な教訓は以下の通りです。

プロダクト集中主義: CEOはプロダクト開発という核となるミッションに集中し、そのために必要なリソース（特に人事）への投資を惜しまない。
人への投資と組織基盤の構築: 初期段階で「濃度の高いマネジメントクラスの100人」を採用し、強固な組織基盤と文化を築くことが、その後の飛躍的な成長を可能にする。
価値観駆動の組織文化: 「ミッショントライアングル」に基づき、Mission、Vision、Valueが戦略・戦術よりも上位概念として機能する文化を醸成する。成果だけでなく、価値観への適合性を重視する。
戦略的な資本政策と「信頼残高」の活用: 2度目の起業だからこそ、これまでの経験と信用を最大限に活用し、退路を断つ覚悟で大規模な資金調達と大きなチャレンジを行う。
学びの源泉とマインドセット: 「コミュニティの平均値が自分になる」ことを意識し、常に高いレベルのコミュニティに身を置く。「何を学ぶか」より「誰から学ぶか」を重視し、トップランナーから学び、メタ認知を通じて自身の思考を深化させる。
EXITの先に見る真の目的: 金銭的リターンは目標ではなく、事業をより大きく成長させるための通過点と捉える。経済的自由を得たからこそ、純粋な事業への情熱とビジョン実現に集中できる。

篠塚氏の言葉は、起業家だけでなく、自身のキャリアや人生をより豊かにしたいと考えるすべての人々に響くはずです。変化の激しい時代において、自身の価値観を明確にし、質の高い学びを追求し、大胆な挑戦を続けること。これこそが、私たち一人ひとりが自身の「事業」と「人生」を最大限に充実させるための鍵となるでしょう。

彼の次なる挑戦であるNewtが、どのような未来を切り拓いていくのか、大いに期待が膨らみます。そして、私たち自身もまた、日々の仕事や学びの中で、篠塚氏の哲学を実践していくことの重要性を改めて認識させられます。