スタートアップマネージャー必読！経験とセンスに頼らない「急成長を導くマネジメントの型」とは？

スタートアップの世界では、日々目覚ましい速度で事業が成長し、組織の形もダイナミックに変化していきます。この目まぐるしい環境において、マネージャーはどのようにチームを率い、目標達成へと導けば良いのでしょうか？経験やセンスに頼りがちなマネジメントから脱却し、誰でも実践できる「型」の重要性を提唱するEveM代表取締役CEOの長村禎庸氏の講演を基に、その深い洞察と具体的なアプローチを解き明かします。

1. 導入：スタートアップマネジメントの「型」がなぜ今、必要とされるのか？

多くのスタートアップでは、マネジメントが個人の「経験」や「センス」に依存しがちです。しかし、メンバーの多様なバックグラウンド、そして「共通プロトコル」が存在しない初期フェーズの組織において、この属人的なマネジメントは時に連携不足や非効率を招き、成長のボトルネックとなり得ます。

大企業であれば、長年にわたって培われた組織の仕組みや標準化されたオペレーションがマネジメントの土台となります。例えば、マクドナルドの店舗では、店名は違えど、全店舗で共通のオペレーションが整っており、その上でマネージャーが「管理」を行います。しかし、スタートアップにはそうした共通の「仕組み」も「プロトコル」もありません。一人ひとりのメンバーが異なる前職の文化や考え方を持ち寄る中で、統一されたマネジメントの型がなければ、チームは本来のパフォーマンスを発揮できません。

さらに、PMF（Product-Market Fit）達成前のスタートアップにおいて、個々のメンバーの「活用」を考えるのは時期尚早という指摘もあります。目標は達成しているものの、マネージャーが何でも巻き取ってしまう「プレイングマネージャー」の存在も、一見成果を出しているように見えて、実は組織の持続的成長を阻害する要因となり得るのです。

こうしたスタートアップ特有の課題を乗り越え、急成長を続けるためには、経験やセンスだけに頼らない、再現性のあるマネジメントの「型」が不可欠です。EveM代表の長村禎庸氏は、自身のリクルート、DeNA、ハウテレビジョンといった大手企業からベンチャー企業に至るまでの幅広い経験を通じて、この「型」の重要性を痛感し、その言語化と可視化に取り組んできました。EveMは創業4年で151社、1833名以上の経営者・管理職にマネジメント研修を提供し、その有効性を実証しています。

2. EveMが提唱するマネジメントの「4つの型」とは？

長村氏が提唱するマネジメントの「型」は、単なるマニュアルではありません。それは、マネージャーが状況に応じて選択し、活用できる「アイテム」であり、組織全体の中長期的な成長に貢献するための指針です。マネジメントの活動は、以下の4つの型に分類されます。

執行（Execution）
- 内容: チームの成果（四半期から半年程度の目標達成）を出すための重要な業務を見極め、それを執り行うこと。
- 影響: 短期的な目標達成に直接貢献します。
活用（Utilization）
- 内容: 全メンバーが持続的にパフォーマンスを発揮し続けるために、そのリソース・意欲・能力を最大限に引き出し、活用すること。
- 影響: メンバーのエンゲージメント向上と生産性維持に繋がります。
伸長（Development）
- 内容: 採用活動を通じて新しい人材を迎え入れ、既存メンバーに新しい知識やスキルを習得させる（育成）ことで、チーム全体の力量を中長期的に向上させること。
- 影響: 組織の成長基盤を強化し、未来の課題に対応できる力を養います。
連携（Collaboration）
- 内容: 上司や他部署と適切にコミュニケーションを取り、協力関係を築くことで、自部署だけでなく全社的な業務執行がスムーズに進むよう取り計らうこと。
- 影響: 組織全体の効率性と意思決定の質を高めます。

これらの4つの型はそれぞれ独立した「目的」を持ち、マネージャーの活動はこれら全ての型の総和が、最終的に「全社の中長期的な成長」に貢献するマネジメントを実現すると考えられています。

3. 「型」が欠けると何が起きるか？〜目標達成とチーム崩壊のパラドックス〜

長村氏は、自身のDeNA時代のエピソードを交え、マネージャーがこれらの「型」を意識しないことで生じる問題点を指摘します。

「私は上期の目標を達成したのに、なぜ外されるんだ？」

これは、長村氏が事業部長時代に役員から言われたフィードバックに疑問を抱いた経験です。目標を達成しているにもかかわらず、自身のマネジメントスタイルが全社的な視点で見れば望ましくない状態であったことを示唆しています。

この「目標達成とチーム崩壊のパラドックス」は、各型が欠如することで具体的に発生します。

執行だけでは短期的な成功に終わる: マネージャーが「執行」に偏り、目の前の目標達成だけに注力すると、確かに短期的な成果は出るかもしれません。しかし、それ以外の「活用」「伸長」「連携」が疎かになれば、メンバーの成長は止まり、組織全体としての発展は見込めなくなります。
活用を怠るとメンバーは離職する: マネージャーがメンバーのリソース（時間やスキル）、意欲、能力を十分に活用しない、あるいは活用できない状況では、メンバーは「自分は使いこなされていない」「もっと能力を発揮できる場所があるはず」と感じ、意欲を失い、最終的には離職につながります。長村氏の例では、能力を活かせないメンバーが「退職」という形で去っていく事態を招き、結果としてチームの中長期的な成長は実現できません。
伸長がないと組織全体の力量が停滞する: 採用やメンバーの育成に投資しない、あるいはできないと、チームや個人の力量は現状維持となり、中長期的な目標達成が困難になります。外部環境の変化や事業の拡大に対応できる人材が育たず、組織全体の成長を阻害します。自分のチームの成長がないと、他部署への異動もできず、個人としても成長機会が失われます。
連携不足が全社のボトルネックとなる: マネージャーが上司や他部署との連携を「面倒」と感じ、疎かにすると、情報が共有されず、意思決定が遅れたり、他部署の業務に支障が出たりします。長村氏は自身が役員への報告を疎かにしたことで、「事業部の情報がブラックボックス化し、全社の意思決定の質を落としていた」と反省しています。これにより、自部署の短期成果は達成できても、全社という「全体」の「成長」を阻害することになるのです。

結局、チームが持続的に成功するためには、「執行」「活用」「伸長」「連携」の全ての型が適切に機能し、短期的な「成果」と中長期的な「成長」の両輪を回すことが不可欠なのです。

4. スタートアップマネージャーは「経営陣の一員」である

大企業のマネージャーが「標準化されたオペレーションの実行者」であるのに対し、スタートアップのマネージャーは、より「経営陣に近い役割」を担います。経営者は、やりたいこと全てを自分一人で実行できるわけではありません。そのため、多くの仕事を「一次委託先」としてマネージャーに任せます。この「経営者がやりたいが、できない仕事」を直接委託されているという認識が、スタートアップマネージャーには特に重要です。

マネージャーは、ただ自分のチームの短期目標だけを追うのではなく、常に「経営者と同じ目線」で、全社の中長期的な成長にコミットしているかを問うべきです。自分のチームの成果が、全社にどのような影響を与えるのか、未来の組織にどう貢献するのかという視点を持つことが求められます。

5. 「できていない状態」を打破する実践的アプローチ

では、自身のマネジメントが「できていない状態」にあることをどのように発見し、改善していくべきでしょうか？長村氏は「5分習慣」と「権限委譲の鉄則」という二つの実践的なアプローチを提唱します。

5-1. 経営と現場のズレを防ぐ「5分習慣」

マネージャーの活動において、「執行・活用・伸長・連携」の4つの型に、自身の時間や意識をどれくらいの「ウェイト（比重）」で配分しているかを定期的に見つめ直す習慣です。

具体的な実践方法:
1. ウェイトのイメージと設定: 自分のマネジメントが、これら4つの型にそれぞれどの程度の比重を置いているかをイメージし、割合（例：執行100%、活用0%、伸長0%、連携0%）で書き出します。状況に応じてこのウェイトは変わります。
  - 状況A（PMF前など）: 執行100%、活用0%、伸長0%、連携0%
  - 状況B（事業成長期）: 執行70%、活用20%、伸長5%、連携5%
  - 状況C（組織成熟期）: 執行25%、活用25%、伸長25%、連携25%
2. 定期的な見直し: 毎週または毎月5分程度でも良いので、自身の現状のウェイトが適切な状態にあるか、あるいは変化すべきかを考えます。
3. チームや経営陣との共有: このウェイトをチームメンバーや経営陣と共有することで、互いの役割や期待値に対する共通認識を醸成し、コミュニケーションの土台を築くことができます。

長村氏の経験では、この5分習慣を実践すると、多くのマネージャーが自身の時間配分や意識の偏りに気づき、業務の優先順位をクリアにすることができます。例えば、「今は中途のメンバーが多く入ってきたから、執行だけでなく活用のウェイトを上げるべきだ」「組織が大きくなってきたので、連携を強化しないと足並みが乱れる」といった具体的な方針が生まれます。この習慣は、経営層と現場の間に生じがちな認識のズレを防ぎ、組織全体として最適な方向に進むための強力なツールとなります。

5-2. 権限委譲の鉄則

マネージャーが成長し、組織を拡大するためには、適切な権限委譲が不可欠です。しかし、この委譲のプロセスには注意が必要です。

自分と比べるな、合格点で任せろ:
- マネージャーは、自分が担当していた時と同じ完璧な成果を部下に期待しがちです。しかし、自分よりも経験が少ない部下に80点や90点の「合格点」で仕事を任せることで、部下の成長を促し、自身もより重要な仕事に集中できるようになります。
- 「どうせ自分がやった方が早い」という考えは、組織全体の成長を阻害する最大の要因です。
大きな仕事は「撤回条件」付きで任せる:
- 特に重要な仕事を委譲する際は、事前に「撤回条件」を明確に設定することが有効です。
- ただし、「売上未達で外す」のような結果のみを条件にするのは避けるべきです。 これは部下に過大なプレッシャーを与え、数字の改ざんや不適切な行動といった不正行為につながるリスクがあります。
- 撤回条件は、部下の「能力」「行動」「マインド」で測るべきです。 例えば、「目標達成に向けた週次レポートの提出が滞る」「チーム内の協力体制を築こうとしない」「困難な状況でも前向きに取り組む姿勢が見られない」といった、プロセスの問題点を条件とすることで、部下の成長を促しつつ、マネージャーも早期に問題に介入できます。
目標と評価の権限は絶対に渡さない:
- マネージャーとして、チームや個人の「目標設定」と「評価」の権限は、自身が保持すべきです。
- これらはマネジメントの根幹をなす要素であり、これらを委譲してしまうと、マネージャーがチームを導く方向性を見失ったり、評価の公平性が保てなくなったりする可能性があります。

6. まとめ：持続可能な成長を実現するマネジメントの「型」

スタートアップのマネジメントは、単なる業務の遂行を超えた、複雑で多面的な挑戦です。しかし、長村禎庸氏が提唱する「執行」「活用」「伸長」「連携」という4つの「型」を理解し、自身のマネジメントに組み込むことで、誰もが持続的な成長を導くリーダーシップを発揮できるようになります。

「5分習慣」を通じて自身のマネジメントスタイルを客観的に見つめ直し、「権限委譲の鉄則」を実践することで、チームは自律的に成長し、マネージャーはより戦略的な役割に集中できます。これにより、個人の経験やセンスに依存することなく、組織全体が共通言語で連携し、中長期的な目標達成を可能にする強固な基盤が築かれるでしょう。

今日からあなたのマネジメントに「型」を導入し、スタートアップの急成長を加速させていきましょう。