Fuse CEO Alan Chang: スピードとオーナーシップのRevolut流プレイブック、なぜ創業者は十分に野心的ではないのか

「もし今日、銃を頭に突きつけられているとしたら、あなたはもっと多くのことをしただろうか？もし答えが『はい』なら、それはあなたが良い仕事をしていないということだ。」

この強烈な問いかけは、Fuse Energyの共同創業者兼CEOであるアラン・チャン氏の根底にある哲学を象徴しています。Netflixがメディアを支配し、Revolutがバンキングを席巻したように、Fuseはエネルギー業界を支配することを目指しています。しかし、その途方もない野心と圧倒的な成功の裏には、彼がRevolutでの経験を通じて培った、比類なき「スピードとオーナーシップ」のプレイブックと、現代の起業家たちに不足していると彼が警鐘を鳴らす「野心」があります。本記事では、この稀代の起業家、アラン・チャン氏の言葉から、彼の独自のリーダーシップ哲学、エネルギー業界に対する深い洞察、そして未来への大胆なビジョンを紐解きます。

Revolutでの経験から学ぶ「スピードとオーナーシップ」の原則

アラン・チャン氏の起業家としての道のりは、フィンテックの巨獣Revolutでの経験なくして語れません。彼はRevolutの黎明期を支え、その急成長の鍵となった「スピード」と「オーナーシップ」の文化を肌で感じ、自らの哲学として昇華させてきました。

Revolutへの劇的な入社と初期の兆候

チャン氏のRevolutへの入社は、まさに現代のスタートアップ神話のようなエピソードです。大学を卒業したばかりの彼は、Facebookグループ「London Startups」でRevolutの求人を見つけます。「何をする会社か全く知らなかった」にもかかわらず応募したところ、創業者ニック・ストロンスキーから5分以内に返信があり、翌日には対面面接へ。面接では「物理学の質問ばかり」と彼は笑いますが、その場で採用が決定。これまでのキャリアで「最速の面接プロセス」だったと振り返ります。

当時のRevolutは、ニック、ヴラッド、そして2人のフルタイムエンジニアという、わずか4人の小さなチームでした。彼の職務は「オペレーションアナリスト」でしたが、最初の3ヶ月は顧客サポート業務に従事したと言います。しかし、この小さなチームに秘められたとてつもない可能性を、チャン氏はすぐに感じ取ります。

その確信の瞬間は2つありました。一つは、彼らがコワーキングスペース「Level39」で働いていた際のことです。200以上のスタートアップが入居するこの場所で、Revolutのチームだけが「平日の午後7時以降も、そして週末も唯一働いていたチーム」だったのです。フロア全体が静まり返る中、彼らだけが熱気に満ちていました。もう一つは、ニック・ストロンスキーの野心を聞いた時です。すでにかなりの資産を築いていたニックが、何に突き動かされているのか尋ねると、「JPモルガンになることだ」と答えたのです。この2つの瞬間が、チャン氏にRevolutが「巨大な会社になる」という確信を与えました。

成功の秘訣：野心と実行速度

Revolutが初期に目覚ましい成功を収めた要因について、チャン氏は明確な見解を示します。当時、MonzoやN26といった他のフィンテック企業とRevolutは競合していましたが、外からは「互角」に見えました。しかし、チャン氏には「誰が勝つかクリスタルクリアだった」と言います。その理由は、「チームの野心と実行速度」に尽きると強調します。

プロダクトロードマップ自体には、競合他社との間に大きな差別化はなかったと彼は分析します。どの会社も似たような製品構想を持っていたからです。しかし、Revolutを他社と決定的に差別化していたのは、「圧倒的なまでの野心の大きさ」、そして「それを現実のものとするための驚異的な実行速度」でした。この2つの要素こそが、Revolutを今日の成功へと導いた原動力だったのです。

実行速度を生み出すメカニズム：小規模チームと結果主義

では、チャン氏はどのようにしてこのような途方もない速度で組織を動かしていたのでしょうか。彼はその秘訣を次のように語ります。

「小さなチームを持ち、独立した単位で運営させ、非常に明確な目標を与え、彼らに実行させるべきだ。そして、あなたがすべきことは、それらのチームを監視することだ。もし彼らがうまくいけば、そのままにしておけばいい。うまくいかなければ、チームを交代させる。」

これは、スタートアップでよく見られる「リーン」な組織運営と「アジャイル」な開発手法の究極形とも言えるでしょう。明確な目標設定、権限委譲、そして厳格な成果主義。もしチームが目標を達成できなければ、言い訳は通用せず、チームそのものが交代されるという徹底ぶりです。

彼はまた、ニック・ストロンスキーから学んだ人材マネジメントの哲学についても触れています。ニックは人材を3つのタイプに分類すると言います。

自分で目標を特定し、それを達成できる人。
自分で目標を特定はできないが、指示されれば目標を達成できる人。
どちらもできない人。

企業が最大化すべきは、最初の2つのグループの人材であり、特に最初の2つのタイプの人材がチームを率いるべきだとチャン氏は主張します。会社の生産性とは、この最初の2つのバケットに属する人々の数の合計に他ならないというのです。

「Get-it-done」文化と「Never Settle」：究極の強度と切迫感

Revolutでの最も重要な学びとして、チャン氏は「Get-it-done（とにかくやり遂げる）文化」を挙げます。これは、「何か素晴らしいものを非常に素早く構築するための最良の方法」であり、彼自身もこの文化を取り入れ、さらに「増幅させた」と言います。

では、どのようにしてそれを増幅させたのでしょうか。チャン氏は「さらに強い強度を与えること」だと説明します。「常に人々を緊張状態に保ち、会社内に多くの切迫感を driving (推進)する」ことだというのです。彼は常にチームに対し「我々は十分に速く動いていない」「もっとできるはずなのにやっていない」と強調し、目標達成への徹底的なコミットメントを求めます。昨年の実行速度を10点中4点だと評価し、「10点満点を目指さなければならない」と明確に伝えていたと述べます。

「いつも人々を緊張状態に保つにはどうすればいいのか？」という質問に対し、チャン氏は「結果に関して、あるいは結果の欠如に関して」と答えます。彼の焦点は常に結果であり、目標が達成されない限り、満足することはありません。

Revolutでも「毎年オフターゲットだった」と彼は振り返ります。これは、現状に満足せず、常に最高の自分自身を目指すという「Never Settle」の哲学に基づいています。彼はチームに対し、冒頭の問いかけをします。「もし今日、銃を頭に突きつけられているとしたら、あなたはもっと多くのことをしただろうか？もし答えが『はい』なら、それはあなたが良い仕事をしていないということだ。」これは、常に最大限の努力を尽くすべきであり、そうでなければ自己評価が低いと見なされるという、彼の仕事への異常なまでのドライブを物語っています。

もちろん、この哲学はワークライフバランスを重視する現代の風潮とは相容れないものです。しかしチャン氏は、「Fuseに入社しないでくれ」と断言します。「ワークライフバランスを求める人を全面的に尊重する」と前置きしつつも、「世代を代表するような会社を築く唯一の方法は、非常に非常に強い労働倫理を持つことだ」と譲りません。「他に方法はない」と彼は言い切ります。

Revolutには多くの文化的な価値観がありましたが、チャン氏が最も響いたのは「Never Settle」（決して現状に満足しない）という一つだけでした。彼は、企業にとって文化的な価値観は一つで十分だと考えています。この「Never Settle」の哲学は、人生のあらゆる側面に適用されるのかという問いに対し、彼は「戦いを選ぶべきだ」と答えます。会社の最も重要な役割においては決して妥協すべきではないが、重要性の低い役割であれば、80%で満足することも許容されるという現実的な視点も持ち合わせています。

KPIの適切な使い方：過剰な数値化の危険性

Revolutでの経験から、チャン氏がニック・ストロンスキーと最も意見を異にしたのは、「KPIの過剰な使用」でした。彼は、チームの健全性やパフォーマンスを示すために測定すべき指標は確かに存在し、それは100%実施すべきだと認めます。しかし、その指標に対してインセンティブを設定し始めると、「チームはそれを欺く方法を見つける」と指摘します。

例えば、採用担当者に「月あたりの採用数」をKPIとして与え、それに基づいてボーナスを支払うとどうなるか。担当者はボーナスを追い求めるあまり、採用マネージャーに対し、才能の基準を下げるよう説得し始める可能性があるというのです。これは会社が本当に求めていること（高い才能の基準を維持すること）とは真逆の結果を招きます。

KPIを設定する際には、「二次的な結果」を慎重に考慮する必要があるというのがチャン氏の主張です。すべてのものがKPIであるべきではなく、インセンティブが意図しない行動を誘発しないよう、慎重な設計が求められます。

プロダクト多様化の重要性：レジリエントな収益構造の構築

Revolutの成功のもう一つの大きな要因は、その「プロダクト多様化」戦略でした。ニック・ストロンスキーがかつて「26種類のプロダクト実験を同時に行っていた」と語っていたように、Revolutは多岐にわたるサービスを展開しました。

チャン氏は、このプロダクト多様化がいかに重要であったかを具体例を挙げて説明します。COVID-19のロックダウン中、人々がカードを使用しなくなったことで、Revolutの主要な収益源の一つである「インターチェンジ収益」（カード決済手数料）はほぼゼロになりました。しかし、この時期には政府からの給付金や景気刺激策が実施され、株式市場や仮想通貨市場が活況を呈しました。Revolutはこれらの市場へのアクセスも提供していたため、為替取引収益が減少した一方で、トレーディング収益が増加し、互いに相殺し合う形となりました。

この経験からチャン氏は、プロダクト多様化が企業の収益をはるかに「レジリエント（回復力のある）」なものにする上でいかに有効であるかを学びました。彼の考えでは、Revolutがより早く銀行ライセンスを取得していたとしても、このプロダクト多様化は可能だったはずだと述べています。

また、彼は規制当局の性向についても深く洞察しています。企業が大きくなればなるほど、規制当局は「より怖がる」ようになると言います。なぜなら、企業が成功しても規制当局には何のメリットもない一方で、企業が失敗すれば彼らは職を失う可能性があるからです。このため、規制当局は「リスク中立的」であるべきところを「リスク回避的」になるインセンティブが働くという現実を指摘します。

既存の金融機関がRevolutのような挑戦者を認識しているにもかかわらず、なぜ対抗できないのかについても、チャン氏は明確な分析をしています。「彼らは挑戦を知っているが、それと戦うことができない」のです。百年続く銀行の構造、報酬体系、ポリシー、そして短期的な視野を持つCEOたち（年俸500万ドルのCEOは、失敗しても別の場所で優雅な生活を送れる）では、変化に対応するインセンティブが働かないため、革新的なスタートアップに対抗できないと断言します。この洞察は、Fuse Energyが伝統的なエネルギー企業に挑む上での自信の源泉ともなっているでしょう。

Fuse Energyが挑むエネルギー業界の変革

Revolutでの経験で培った「スピード」と「オーナーシップ」の哲学を胸に、アラン・チャン氏は次なる巨大な挑戦としてエネルギー業界を選びました。彼がFuse Energyで目指すのは、単なるエネルギー会社の枠を超えた、抜本的な業界の変革です。

「トレードオフなし」のビジョン：低コスト、多量、低炭素を同時に

Fuse Energyの共通目標は「No trade-offs（トレードオフなし）」です。これは、従来の環境運動やエネルギー政策に対するアラン・チャン氏の明確な異議申し立てでもあります。彼は、過去20年間、環境保護の名の下に「より少なく使うこと」を人々に強いてきた風潮に疑問を投げかけます。「ドライブを減らせ、暖房の使用頻度を減らせ、飛行機の利用を減らせ、あらゆることを減らせ」というメッセージは、本質的に「トレードオフ」を前提としているとチャン氏は指摘します。その結果、エネルギー価格は上昇し続けてきました。

しかし、チャン氏は「それは完全に間違っている」と断言します。むしろ「もっと多くのエネルギーを使うべきだ」と主張します。彼の視点では、一人当たりのエネルギー使用量と生活の質の間には非常に強い相関関係があります。例えば、アメリカ人はヨーロッパ人の約8倍のエネルギーを使用しており、その生活の質は「はるかに優れている」とチャン氏は語ります。広々とした一戸建て、複数の車、広い庭、プール、サウナ、ジャグジーといったものが、アメリカの中産階級にとって当たり前であるという例を挙げ、これは「トレードオフなし」で実現可能だと訴えます。

Fuse Energyが目指すのは、「低コストのエネルギー」「より多くのエネルギー」「低炭素のエネルギー」という3つの要素を同時に実現する世界です。これは、環境保護と経済成長、そして豊かな生活を両立させるという、野心的なビジョンです。

エネルギー危機の現状とUKの問題：規制と非効率が招く惨状

チャン氏は、先進国全体がすでにエネルギー危機に陥っていると警鐘を鳴らし、特に英国は「最も深刻な窮地に立たされている」と指摘します。過去25年間で英国の一人当たりエネルギー消費量は25%も減少した一方で、米国は横ばい、中国は7倍に増加しています。同時に、エネルギー価格と価格変動性は上昇しており、「すべてが間違った方向に進んでいる」と彼は憂慮します。

英国がこのような状況にある原因として、チャン氏は主に2つの理由を挙げます。

過剰な規制（Overregulation）: 英国では「物理的なものを建設するのが非常に難しい」と彼は語ります。例えば、Fuseが英国で発電所を建設しようとした際、地方議会が環境影響に関する計画に対し完全な裁量権を持っているため、「数シーズンにわたる冬鳥調査」を実施させられました。これは、クリップボードを持った調査員が冬の間に鳥の数を数えるというもので、この調査が完了するまで建設を開始できません。インフラ資本の提供者は多額の資金をインフラ建設に投じたいと考えていますが、問題は「資金ではなく、建設の難しさ」にあるとチャン氏は断言します。
既存企業の非効率性（Lack of sophistication）: この分野で事業を行う既存のエネルギー企業の質は「非常に洗練されていない」とチャン氏は批判します。それらの多くは「全くテクノロジー主導ではなく、非常に昔ながらの、ペンと紙、スプレッドシートベースの会社」であり、信じられないほど非効率的であると指摘します。規制自体をどうにかすることは難しいが、最新のテクノロジーを駆使して「最高のエネルギー会社」を構築することは可能だと彼は信じています。

エネルギーに関する二つの大きな誤解

多くの人々がエネルギーについて抱いている誤解についても、チャン氏は明確な指摘を行います。

再生可能エネルギーの「常時100%供給」という幻想: 太陽光や風力は、「太陽が輝いている時、風が吹いている時にしか発電しない」という本質的な制約があります。さらに、太陽光と風力は「互いに非常に高い相関性がある」とチャン氏は指摘します。つまり、両方を大量に導入したとしても、特定の時間帯には大量の電力が供給される一方で、別の時間帯には「ほぼゼロ」になる可能性があるのです。「たとえ太陽光と風力を過剰に建設しても、100%の時間帯をカバーして100%再生可能にすることは不可能だ」と彼は断言します。現在のバッテリー技術は「ほとんどが2時間未満」の蓄電能力しかなく、何日、何週間もの電力を蓄えるには「あまりにも高価すぎる」ため、現実的な解決策ではありません。したがって、「100%再生可能だと主張するエネルギー会社は完全に嘘をついている」とチャン氏は言い切ります。彼らは単に「再生可能証明書を購入して100%再生可能だと主張しているに過ぎない」のです。その証拠に、ロシアがウクライナに侵攻しガス価格が高騰した際、100%再生可能エネルギーを謳う企業の料金も上昇しました。「もし100%再生可能なら、どうしてそんなことが可能なのか？」と彼は疑問を呈します。
電力は時間と空間を超えて融通可能であるという誤解: 「電力は時間と空間を超えて融通可能ではない」ということも、多くの人が理解していない事実だとチャン氏は語ります。例えば、スコットランド北部には大量の風力発電がありますが、その電力は「必要な場所に届いていないためにオフにされる」ことがあります。人々は風が吹いている時にエネルギーを使っているわけではなく、また、その電力がロンドンなどの「大きな需要の中心地」に届いていないのです。これは、現在の送電網がそのように設計されていないためです。

これらの誤解を解き、現実を直視することが、真のエネルギー問題解決への第一歩だとチャン氏は訴えます。

理想的なエネルギー政策：規制緩和と自由市場主義、そして中国からの教訓

もしチャン氏が英国のエネルギー政策の責任者であれば、現在の政策とは異なる大胆な改革を行うと語ります。

物理的な建設の徹底的な規制緩和: 彼は「あらゆる物理的な建設を非規制化する」と述べ、誰でも簡単に建設できるようにすべきだと主張します。
あらゆる種類の補助金の撤廃: 「すべての補助金を削除する」と彼は断言します。その理由は、エネルギーの目標は「可能な限り低コストであること」だからです。補助金は、本来収益性のないプロジェクトを収益性のあるものにするために存在し、その負担は最終的に「レートペイヤー（一般の消費者）」に転嫁されます。もし建設が収益性のあるものであれば人々は建設するはずであり、そうでなければ建設すべきではないというのが彼の自由市場主義的な考え方です。

模範とすべきエネルギー政策を持つ国として、チャン氏は迷わず「中国」を挙げます。中国の電気料金は、英国やヨーロッパの1キロワットあたり25～30セント、米国の10～15セントに対し、わずか8セントです。過去25年間で米国の一人当たりエネルギー消費量が横ばいであるのに対し、中国は7倍に増加しています。

さらに中国の建設規模に注目すべきだと彼は強調します。「彼らは真に垂直統合されたエネルギー企業を、発電から送電網、配電まで国営で運営している」と言います。欧米諸国が再生可能エネルギーか石油・ガスか、といった政治的な議論に明け暮れる中、中国は「すべてを建設している」とチャン氏は指摘します。太陽光発電の導入量は欧米諸国全体を上回り、ガス、石炭、送電網の敷設量も欧米諸国全体をしのぎます。

「彼らはただすべてを建設している。彼らは明らかにエネルギーコストの重要性を理解しており、ただすべてを建設しているのだ。それは基本的に常識だ。」とチャン氏は述べ、中国のエネルギー政策を「我々が追従すべき経済」として評価します。

UKへの短期的な悲観と長期的な楽観

英国の現状について、チャン氏は「短期的には悲観的」であると語ります。現在の政府は「間違った方向に進んでおり」、成長について多くの議論があるものの「口ばかりで行動がない」と批判します。

しかし、長期的には「楽観的」であると彼は信じています。多くの人々が「我々が悪い状況にいる」と認識し始めていること、そして「常識を持つ人々が将来、より賢明な政府を選出する」ことを期待しているためです。彼は、規制緩和には「非常に強い意志」が必要であり、次期政府が優秀なチームを招集し、適切な規制改革を行うことができれば、英国は再生可能だと信じています。

人材と組織構築の哲学

アラン・チャン氏の成功哲学は、人を採用し、組織を構築する上での彼の独特なアプローチにも表れています。彼は「最高のシグナル」と「レッドフラッグ」を明確に持ち、妥協のない採用と育成を通じて、究極のパフォーマンス集団を形成しようとしています。

最高のシグナルとレッドフラッグ：熱意と詳細な成果を重視

面接において、チャン氏が候補者に見る「最高のシグナル」とは何でしょうか。彼は、職務に必要な通常のスキルセットに加え、Fuseが何を築こうとしているのか、その野心、そしてそれを実現するために必要となる「大変な努力」を説明した際の候補者の「ボディランゲージ」と「表情」を重視します。具体的には、候補者が「身を乗り出して（leaning in）」話を聞いているかどうか。彼は「身を乗り出す人を雇いたい」と語ります。

一方で、「良くないシグナル（レッドフラッグ）」もいくつか挙げられます。

短い在籍期間（bouncers）: 履歴書に1年、1年、1年と短い期間での転職が続く人を彼は好みません。
「ふわふわした」履歴書（fluffy CVs）: マーケティングマネージャーであれば、「MQLを38%増加させた」という具体的な数値、それを達成した3つの主要チャネル、Facebook広告について学んだこと、そして「Xドルに達した時に飽和した」といった詳細で、明確なアトリビューションに基づいたデータを示すことを求めます。
非常に長い履歴書: 彼は「悪い」と断言し、最大1ページであるべきだと考えます。「イーロン・マスクが1ページで履歴書をまとめられるなら、あなたもできるはずだ」という彼の言葉は、簡潔さと本質を捉える能力の重要性を物語っています。

妥協なき採用プロセス：スキルと文化の適合

チャン氏の採用プロセスは、非常に体系的かつ成果主義的です。

スキルセットの定義: まず、その役割に必要なスキルセットを定義します。例えば、ソフトウェアエンジニアであれば、「コーディングスキル」「システム設計」「問題解決」、そして「文化適合」です。
社内エキスパートによる評価: その会社で最高のコーダー、最高のシステム設計者、最高の問題解決者を見つけ、それらの担当者が各スキルを個別に評価するように割り当てます。
総合評価と報酬決定: プロセスの最後に、候補者は各ステップで「成績（グレード）」を受け取ります。そして、それが一定の閾値（彼らの場合、最低「B」）を超えればオファーが出されます。報酬は「評価の高い候補者には、市場のトップレベルのオファーを出し、今日得ている給与をはるかに上回る額を提示する」と彼は語ります。Fuseでは「報酬バンド」を使用せず、単純に成績によってオファー額を決定します。それは「最終的に我々はスキルを買っている」という考え方に基づいています。たとえPythonに関する知識がなくても、バックエンド開発者であればどの言語でもコーディングスキルを評価し、システム設計、問題解決、そして文化適合を総合的に判断します。

彼らは「B」以上の候補者を採用しますが、「A」評価の候補者には最高の報酬を、「B」評価の候補者にはそれよりも低い報酬を提示します。これは「A」が例外的であるのに対し、「B」も堅実なパフォーマーであるものの、その違いが報酬に反映されるためです。「今日得ている給与よりも低いオファーになるかもしれない」と述べ、他により良いオファーがあればそちらに行くべきだと明確に伝えます。この姿勢は、彼が真に求める「A」レベルのタレントを引きつけるための戦略であり、同時に「B」レベルのタレントに対しても明確な期待値を示しています。

解雇とフィードバック：言い訳は通用しない

チャン氏は、パフォーマンスの低い人材に対する対応も非常に迅速かつ直接的です。「誰かが優秀でないとわかるまでにかかる時間はどれくらいか？」という問いに対し、彼は「1ヶ月か2ヶ月」と答えます。そして「そのように素早く手を打つのか？」と問われると、「常に口頭で警告を与える」と述べます。

彼は「PIP（Performance Improvement Plan）」には否定的で、「時間の無駄だ」と言い切ります。彼が採用するほとんどの人は「すでに自分がどこが足りないか自覚している」ため、形式的なプロセスは不要だと考えます。口頭での警告は「これで最後だ。改善しなければクビだ」という明確なメッセージを伝える場に過ぎません。

Revolut時代、チャン氏が失敗の理由をニックに説明した際、ニックは彼に「用務員と副社長の違い」に関する記事を送ってきました。その記事は、「もし用務員がオフィスの鍵が変わったためにゴミを集められなかったら、それは許される。しかし、用務員と副社長の間のどこかの段階で、理由は問題にならなくなる」というものでした。

このエピソードからチャン氏は、「言い訳は通用しない」という哲学を学びました。「会社のある領域のリーダーであるならば、言い訳は関係ない。成功すれば称賛を浴び、失敗すれば全ての非難を受ける。そして、なぜ失敗したかは関係ない。」この哲学は、Fuseのリーダーたちにも徹底されています。彼らが目標を達成できなかった理由を説明しようとするたびに、チャン氏はこの記事を送り返すと言います。

この厳しさに対し、「人々に対し厳しすぎると心配しないか？」という問いに対し、チャン氏は「彼らがどう思おうと気にしない」と答えます。そして、最高のパフォーマーが去ることを恐れないのか、という問いには、「それは保護ではなく、最高のパフォーマーから情報を隠しているだけだ」と反論します。彼らの最高のパフォーマーは賢く勤勉であり、「ネガティブフィードバックを非常にうまく内面化する」とチャン氏は信じています。彼らはフィードバックを真摯に受け止め、改善策を見つけ出す。「もしネガティブフィードバックをうまく受け入れられない人がいるなら、彼らはトップパフォーマーではない」と断言します。

最も受け入れがたかったフィードバックは何かという問いに対し、彼は「ネガティブフィードバックを与える人が、あなたのことを一番良い方向へ持っていきたいと思ってくれている、と理解することだ」と答えます。個人的な感情を抜きにしてそう考えられれば、どんなに厳しいフィードバックでも受け入れられるというのです。

そして、最も与えづらかったフィードバックは何かという問いには、「ない」と答えます。「真実を追求する文化を築くことが非常に重要だ」と彼は言います。「真実は非常に醜く、誰かの感情を傷つけるかもしれないが、それでも言うべきだ。なぜなら、それがその人をより良くするからだ。」ただし、もし同じ人物に繰り返しネガティブフィードバックを与えても改善が見られない場合、彼は「それ以上気にするのをやめ、その人は会社を去ればいい」と突き放します。

ニック・ストロンスキーには「恐怖に基づくリーダーシップ」があるのではないか、という問いに対し、チャン氏は「人々が真実を語れると感じることが重要だ」と述べます。彼自身はニックに対し、それが悪いアイデアだと思えば率直に伝え、議論すると語ります。

野心の重要性：フォーカス vs 拡張

多くの起業家は、「フォーカス」の重要性を説かれます。特定の顧客ベースのために製品を開発し、優れた体験を提供し、集中すること。しかし、チャン氏はRevolutでの経験から、この一般的なアドバイスとは「完全に逆の」結論に至っています。「Revolutでは、私たちは『すべてをやる必要がある』と悟った」と彼は笑います。会社を築く中で、あまりにも多くの機会が存在することに気づき、「それらすべてを追求する必要がある」というのです。

このアドバイスは、現代のスタートアップ界で一般的に言われる「集中すべきだ」という教えに真っ向から反するものです。これについてチャン氏は、「十分に野心的な創業者が不足している」と指摘します。

会社の「スループット」（特定の時間でどれだけの並行作業ストリームを進められるか）は、「会社にいる優れたリーダーの数」によって決まります。一般的な「ゼロサム思考」の創業者は、手元にいるリーダーの数が限られているため、追求できるプロジェクトも限定されると考えます。しかし、チャン氏の「拡張主義的思考」は異なります。「もっと多くのリーダーを雇う必要がある。そうすれば、もっと多くのことを追求できる」というものです。彼は、「私たちは物事を拡張するビジネスにいる」と語り、ゼロサムゲームをするのではなく、より多くのリーダーを雇うことで、より多くの機会を追求する方法を見出すべきだと主張します。

直接報告体制とオフィス選定

NVIDIAのジェンセン・フアンCEOのように、多数の直属の部下を持ち、ビジネスの細部に深く関与するスタイルについて、チャン氏は「多くの直属の部下を持つ」ことに賛同します。彼はそれらの人々を「自己誘導ミサイル」と見なし、管理する必要はないと考えています。目標について議論し、合意すれば、あとは彼らに任せ、ただ監視するだけだと語ります。

また、Fuse Energyのオフィスがロンドン中心部の活気あるスタートアップ地域ではなく、カナリー・ワーフにある理由も彼の哲学を物語っています。

拡張性: カナリー・ワーフは「オフィスを拡張し続けられる唯一の場所」であり、リースにおいて大きなペナルティを発生させることなく、オフィスをアップグレードし続けられるからです。
誘惑の少なさ: カナリー・ワーフは「パーティーから遠い場所だ」とチャン氏は述べます。西ロンドンには多くの誘惑（バーやクラブなど）があり、集中を妨げる可能性があるからです。カナリー・ワーフでは「仕事しかなく、他に何もない」環境が、彼の求める高いワークエシックを維持するのに適していると彼は考えています。

「規律こそが優れた起業家であるための秘訣ではないか？」という問いに対し、彼は「そう思う」と認めつつ、「チームの他の人々」について言及します。「もし下に満員のバーが見えたら、あなたは誘惑されるだろう。一杯飲みに降りようと思うかもしれない」と語り、環境が人々の行動に与える影響を考慮していることを示唆します。

ワークエシック：唯一の武器

大企業に対抗するために、チャン氏は「ワークエシック」が唯一の武器であると断言します。「私たちは、莫大なバランスシート、何十億もの収益を持つ巨大なエネルギー企業を相手にしている。勝つ唯一の方法は、はるかに小さなバランスシート、少ない現金、少ないリソースで、『労働倫理』を持つことだ。」と彼は述べ、週末労働も辞さない姿勢を示します。

Fuse Energyの立ち上げと資金調達

アラン・チャン氏の起業家としての胆力は、Fuse Energyの立ち上げ方と資金調達の戦略にも明確に表れています。彼は「最小限の資源で最大の成果」を追求するRevolut流のプレイブックを、新たな分野で応用しました。

100万ポンドでフルスタックエネルギー会社のMVPを構築

Fuse Energyの初期段階は、多くの起業家にとってインスピレーションとなるでしょう。彼らは「フルスタックのエネルギー会社」をわずか100万ポンド（約1億8000万円）の自己資金で構築しようとしました。フルスタックのエネルギー会社には何が必要か？発電、ライセンス、規制指導者、認定トレーダー、認定電気技師。

彼らはこれらの要素を驚くべき方法で揃えました。

発電: スコットランド北部に売却希望の単一風力タービンを見つけ、75万ポンドで購入しました。
ライセンス: 7万5千ポンドでライセンスを取得しました。
規制アドバイザー: 規制当局であるOffgemの元CEOを、現金ではなく株式のみでアドバイザーに招聘しました。
専門人材: 共同創業者であるチャールズが自ら、認定トレーダーと電気技師の資格を取得しました。

このようにして、彼らはMVP（Minimum Viable Product）を構築するために必要なすべてのスキルと資産を、最小限の資本で手に入れたのです。チャン氏のこの経験からのアドバイスは、「多くの資本は必要ない。大きなシードラウンドがなくても始められる」というものです。

多くのベンチャーキャピタル資金が利用可能な現代において、なぜ多額の資金を調達しないのかという問いに対し、彼は「もしできるなら、するべきだ」と答えます。しかし、彼らがそうしなかったのは、初期の資金調達における彼の反省点と関連しています。

資金調達の反省：過小評価と倫理観

チャン氏は、初期の資金調達ラウンドについて「価格が低すぎた」と反省しています。彼は自身の会社を過小評価していたため、より高い評価額で資金調達できたはずだと語ります。実際、彼らが想定していた評価額（約1億4000万ポンド）で主要な投資家と口頭合意した後、別の投資家がより高い評価額を提示してきました。しかし、彼らはすでに口頭で合意していたため、そのオファーを断ったのです。

彼は「最終的に、何かをすると言ったら、それをすべきだ」という自身の倫理観を貫いたことを後悔していませんが、それでも「会社の価値を過小評価していた」ことは反省点だと述べています。創業者は「もう少し待つ」ことで、より良い条件で資金調達できる可能性がある、という学びを共有しています。

Fuse Energyは、初年度の収益が200万ポンド（約3億円）、翌年には2000万ポンド、そして直近の年度は2億ポンドを超える見込みと、毎年10倍の成長を遂げてきました。彼らの最新の資金調達ラウンドは、50億ドル評価で7000万ドル（約130億円）というものでしたが、これはしばしば「自殺ラウンド」（高い評価額に見合わない少額の資金調達）と見なされることがあります。しかしチャン氏は、年間4億ドル以上の収益を上げている会社にとって、この資金調達は正当であると説明します。来年も「10倍は無理でも、5倍程度の成長を目指す」と野心を燃やしています。

成長の最大の障壁：品質の高いエンジニアリング人材

Fuse Energyが「10億ドル企業」となる上で最大の障壁は何でしょうか。チャン氏は即座に「品質の高いエンジニアリング人材の採用速度」だと答えます。「資本の問題ではない。品質の高いエンジニアリングの問題だ」と強調します。

彼は「東欧のエンジニア」の採用を重視しています。その理由は、「文化的に技術教育を重視している」ことと、「非常に強い労働倫理を持っている」からです。彼のRevolutでの経験（東欧出身のニック・ストロンスキーの成功）も、この考え方を裏付けているのかもしれません。

成功と富への洞察

Revolutでの成功、そしてFuse Energyでの目覚ましい成長を経て、アラン・チャン氏は多大な富を築いてきました。彼はこの「成功」と「お金」について、非常に現実的かつ深い洞察を持っています。

お金への考え方：目的を達成する手段

チャン氏は「お金は素晴らしい」と認めつつも、「個人的な消費レベルを超えると、それは目的を達成するための手段となる」と語ります。彼にとっての「個人的な消費レベル」は、年間約500万ドル（約9億円）程度だと言います。この金額を超えると、彼はそれ以上のお金について深く考えなくなると示唆しています。

彼が初めて「本当のお金」を稼いだ瞬間は、まさに「超現実的」なものだったと振り返ります。Revolutの銀行口座の残高が「一夜にして1000倍になった」というのです。Revolutの株式についても、個人的な消費に必要な分だけを売却し、残りは保有し続けています。彼はRevolutの将来性に対して「非常に強気」であり、その価値は「1兆ドル企業」になると信じています。特に、Revolutが米国市場を攻略できれば、その可能性はさらに高まると見ています。彼自身がRevolutの株式を売却するのは「1兆ドル」に達した時だと語り、その途方もない野心を再び示しています。

お金がもたらすもの：時間の買い戻しと人間関係の変化

では、お金を持つことで何が得られるのでしょうか。チャン氏は、何よりも「時間を取り戻せる」ことを挙げます。具体的には、

アシスタントの雇用: 雑用や煩雑な業務に費やす時間を削減できます。
ビジネスでの移動: エコノミークラスでのフライトは「2日間を無駄にする」と彼は言い切ります。ビジネスクラスを利用することで、機内での作業が可能になり、翌日の疲労も軽減されるため、時間を買い戻すことができると語ります。
無駄な時間の排除: より良い食事を摂り、ビジネス以外のことに時間を浪費しないことで、多くの時間を節約できます。

また、お金は「人間関係」にも変化をもたらします。「おそらく良い方向に」とチャン氏は述べます。価格を気にすることなく、行きたい場所へ行き、食べたいものを食べられるようになるからです。しかし同時に、「誰が真の友人であるか」を考えさせるようにもなると言います。幸い、彼の既存の友人たちは彼の成功後も変わらず接してくれているそうですが、昔の知人からは「多くのメール」が届くようになったと苦笑します。

成功の要素：タイミング、才能、運の順番

成功の要素として「運、才能、タイミング」をランク付けするならどうするか、という問いに対し、チャン氏は「タイミング、才能、運」の順だと答えます。

「タイミングが間違っていれば、たとえ世界最高のチームであっても、成功することはないだろう」と彼は主張します。例えば、Fuse Energyは「10年前には構築できなかった」と彼は言います。再生可能エネルギーの普及率が高まり、送電網の管理に必要なスキルが変化したからこそ、Fuseの存在が可能になったのです。Revolutもまた、設立の数年前に「EMIライセンス」が導入されたおかげで可能になった企業であり、2014年の10年前には存在しえなかっただろうと彼は分析します。

したがって、タイミングが最も重要であり、次に才能が来る。この2つの前提条件が揃っていれば、「運もまたついてくるだろう」というのが彼の考えです。

最も困難な決断とCEOの現実

チャン氏のキャリアで最も困難な決断は、「Revolutを辞めること」でした。IPOまで残ることを望んでいた彼は、ニックに辞意を伝えた際のことを鮮明に覚えています。「本当に確かなのか？」とニックに3度尋ねられ、彼も3度「確実だ」と答えたと言います。それは、ニックが彼のポッドキャストに出演したのと同じ会議室で、金曜日の午後の出来事でした。感情を表に出さないニックでしたが、その問いかけの重さから、彼がどれだけチャン氏を信頼していたかが窺えます。

驚くべきことに、ニックは後にFuseに投資しています。このことは、彼らの間に築かれた深い信頼関係と、チャン氏の起業家としての能力に対するニックの揺るぎない評価を示しています。

CEOという立場については、「思っているほど素晴らしいものではない」とチャン氏は語ります。Revolut時代は「自分が解決したい問題を選び、やりたい役割を選ぶことができた」と振り返りますが、今はその機会を他のリーダーたちに与えるため、彼自身がやりたいことを選べないのが「欠点」だと感じています。

彼が今最もやりたいことは、「エンジニアリングやハードウェアのずっと深い部分、非常に低レベルの詳細に深く入り込むこと」だと言います。CEOという役割は、彼自身の技術的な情熱を直接的に満たすものではないという、意外な一面を垣間見せます。

未来への展望：シェルを超える野心と豊かな電力の未来

アラン・チャン氏は、Fuse Energyで単なるスタートアップを超えた、途方もないスケールの未来を描いています。

シェルを超える野心：3000億ドル企業へ

エネルギー業界における最大の既存企業について問われると、チャン氏は「Shell（シェル）」のような巨大な石油メジャーを挙げます。シェルは1日に約10億ドルもの収益を上げると言われています。

Fuse Energyはどれほどの規模になり得るのか、という問いに対し、チャン氏は自信を持って「シェルよりも大きくなれると思う」と答えます。シェルは現在、3000億ドル強の価値を持つとされており、彼らはそれを超える企業を目指しているのです。シェルがロンドン証券取引所に上場しているために「ディスカウントされている」と考え、Fuseがもし上場するなら「米国になるだろう」と語ります。彼自身は、プライベート市場に十分な流動性があるため、上場の必要性を感じていないとも述べます。上場は、「プライベート市場の流動性が枯渇した場合にのみ必要となる」と考えています。

従業員の流動性：株式売却の機会

Revolutがセカンダリーセールに非常に厳しかったのに対し、Fuse Energyは「従業員の株主に流動性の機会を提供したい」と考えています。住宅の購入や車の購入など、従業員が生活のニーズのために資金を必要とすることもあるため、「ある程度の流動性は助けになる」という現実的な配慮を示します。

最終的なビジョン：電力の民主化と経済成長

アラン・チャン氏が最も興奮している未来のビジョンは、「電力が非常に安価で豊富になり、AI開発者であろうと他のどんな構築者であろうと、もはや電力について考える必要がなくなる世界」です。そして、その結果として「経済が再び成長し始める」ことです。

彼の言葉は、単なるエネルギー供給の最適化に留まらない、より大きな経済的・社会的インパクトへの期待を示しています。電力が空気や水のように当たり前になり、そのコストや供給について心配する必要がなくなることで、イノベーションと生産性が飛躍的に向上する未来。これこそが、アラン・チャン氏がFuse Energyを通じて実現しようとしている、真に革命的なビジョンなのです。

結論：野心と実行が織りなす未来

アラン・チャン氏の物語は、Revolutでの厳しい訓練、エネルギー業界への深い洞察、そして何よりも「野心」と「実行速度」への揺るぎない信念が織りなすものです。彼の哲学は、現代の多くの企業文化とは一線を画す厳しさと徹底ぶりを伴いますが、その裏には、既存の枠組みを打ち破り、真に価値あるものを創造しようとする揺るぎない情熱が存在します。

「もし今日、銃を頭に突きつけられているとしたら、あなたはもっと多くのことをしただろうか？」この問いかけは、私たち一人ひとり、そしてすべての起業家に対し、自らの限界を問い直し、真の可能性を引き出すための挑戦状とも言えるでしょう。アラン・チャン氏とFuse Energyが、この壮大なビジョンを実現し、世界のエネルギー地図を塗り替える日が来るのか、私たちはその道のりを注目し続けることとなるでしょう。