T最新テックトレンド

Alex Rampellが語る、VCが本当に投資すべき創業者像：「労働力、資本、顧客を具現化する者たち」とテクノロジーの未来

20VC with Harry Stebbings
0:00--:--

今日のテクノロジー業界は、かつてない速度で進化を遂げており、それに伴いベンチャーキャピタル（VC）の世界も大きく変貌を遂げています。特に、Andreessen Horowitz（a16z）のような大手VCが数十億ドル規模のファンドを次々と立ち上げる中で、スタートアップの成長戦略やVCの投資判断基準も新たな局面を迎えています。

私たちは今回、Andreessen HorowitzのAlex Rampell氏へのインタビュー内容を深く掘り下げ、VC業界の現状、スタートアップ投資の本質、そしてAI時代におけるビジネスの未来像について、彼の深く鋭い洞察を紐解きます。Rampell氏は、a16zの17億ドル規模のアプリファンドを率いる人物であり、その言葉には、今日のテクノロジーが織りなすビジネスの最前線が凝縮されています。

1. ベンチャーキャピタル業界の「ミドルの死」と大規模化・専門化の波

Andreessen Horowitzが150億ドルという巨額の資金を調達したというニュースは、今日のVC業界の動向を象徴しています。Rampell氏はこの現象を「ミドルの死（death of the middle）」という概念で説明します。これは、多くのアセットクラスで見られる傾向であり、ベンチャーキャピタル業界も例外ではありません。

なぜ中途半端なVCは生き残れないのか？

Rampell氏によれば、今日のVCは「大規模なジェネラリスト」であるか、「小規模なスペシャリスト」であるかのどちらかであるべきだと断言します。中途半端な規模のジェネラリストVCは、大規模なジェネラリストには規模で劣り、小規模なスペシャリストには専門性で劣るため、競争に勝つことが困難になります。

かつてベンチャーキャピタルは非常に小さなアセットクラスでした。1990年代にはシリーズDラウンドといったものは存在せず、シリーズCの後にIPOを迎えるのが一般的でした。Amazonが6億ドルの時価総額で上場した時代を考えれば、当時のエグジット規模は現在と比べ物になりません。しかし、現代では企業がはるかに大規模になってからIPOする傾向にあり、今日の地球上の上位5社はすべてテクノロジー企業です。この市場の巨大化が、VCがより多くの資本を投下できる機会を生み出しています。

LPが求める「総リターン額」

LP（有限責任組合員）は、ファンドの規模が拡大するとパフォーマンスが低下するという「カノニカルな知恵」を語りがちです。しかし、Rampell氏はその見方に疑問を呈します。たとえば、10億ドルを投資するLPが、5000万ドル投資で5倍のリターンを得るのと、10億ドルすべて投資で3倍のリターンを得るのとでは、後者の方が圧倒的に多くのドル総額を回収できます。Ribbit CapitalのMickey Malca氏のファンド1（8500万ドル規模で55倍のリターン）のような「クレイジーな」倍率を叩き出すファンドも存在しますが、LPにとって本当に重要なのは「戻ってくる総ドル額」なのです。

「より多くのドルを戻すことこそが、LPが実際に求めていることだ」とRampell氏は語ります。大規模なファンドは、より多くの資本を市場に投下することで、たとえ倍率が下がったとしても、LPに魅力的な総リターンを提供できる可能性を秘めているのです。

最高の案件を獲得するための「セールスジョブ」

VCの仕事は「最高の投資を見つけ、選び、そして勝ち取ること」です。最高の投資は非常に競争が激しく、そのためには「販売（セールス）」の能力が不可欠です。創業者は素晴らしい人材であり、彼らに自社の資金を選んでもらうためには、VCは自身の「専門性」や「ネットワーク」をアピールする必要があります。

大規模なジェネラリストVCは、その広範なネットワークと多角的なサポート能力を武器にします。一方、Ribbit（フィンテック特化）やKASZEK（ラテンアメリカ特化）のような小規模スペシャリストVCは、特定の分野における深い知識と業界との繋がりを最大限に活用します。中途半端なVCは、このいずれの強みも持ち合わせないため、結局は競争に敗れてしまうというのがRampell氏の分析です。

2. スタートアップ投資の本質：人を見極める「三つの具現化」と「モンテ・クリスト伯の動機」

Rampell氏の投資哲学の核心は、「人」にあります。彼は、VCが投資すべきは「労働力、資本、そして顧客を具現化できる人」だと断言します。

「労働力、資本、顧客」の具現化

  1. 労働力（Labor）の具現化: 今日のハイテク企業（OpenAI, Anthropic, Metaなど）では、優秀な人材に巨額の報酬が支払われています。そんな環境から抜け出して起業し、50%の減給を受け入れてでも5人の優秀な人材を翌日には集められるような創業者。これは「魔法」に近い能力であり、非常に稀有な特性です。
  2. 資本（Capital）の具現化: 資金調達が上手な創業者も重要です。魅力的なストーリーを語り、VCを説得して投資を引き出す能力は、その後のラウンド（シリーズN+1, N+2など）をスムーズに進める上で不可欠です。
  3. 顧客（Customers）の具現化: 特にエンタープライズ分野では、最初の5社の顧客を獲得することは、最初の5人の従業員を獲得することと同じくらい、あるいはそれ以上に困難です。例として、レストラン向けPOSのToastの創業者が、初期段階で「キャッシュが残り一週間」「顧客ゼロ」という状況でレストランを説得した話を挙げ、この困難を乗り越える能力の重要性を強調します。

これら「三つの具現化」は、創業者の根源的な「エージェンシー（Agency）」、すなわち「他人に言われるがままではなく、自ら物事を動かし、結果を出す能力」と密接に結びついています。Rampell氏は、創業者が17歳でVCにメールを送りまくったホストの例を挙げ、この「エージェンシー」が非凡な成功を導く力だと説明します。

歴史を学ぶことの重要性

Rampell氏は、最高の起業家には二つの共通点があると述べます。一つは「その分野の歴史を徹底的に学ぶ」ことです。

  • StripeのPatrick Collison: 決済システムの歴史を徹底的に学び、Visaの創設者Deek Hawkに会いに行き、専門書を読み漁った。彼は既存顧客がいない「未来の顧客」向けに最高のプロダクトを作れば良いと信じていました。
  • RobinhoodのVlad Tenev、InstacartのApoorva Mehta、AirbnbのBrian Chesky: それぞれ証券取引、オンライン食料品、宿泊業界の歴史を深く研究していました。

一方、Rampell氏は、自分の過去の会社（TrialPay, Affirm）とほぼ同じビジネスを始めようとする起業家が、過去の類似企業の存在すら知らないことに強い懸念を示します。過去の成功と失敗から学ぶことなしに、10年もの歳月を費やす事業を成功させるのは至難の業だというのです。

「モンテ・クリスト伯の動機」：復讐と償いのエネルギー

Rampell氏が最も重要視するもう一つの特性は、「復讐や償いといった内発的な動機」です。彼の好きな本であるアレクサンドル・デュマの『モンテ・クリスト伯』にちなみ、これを「モンテ・クリスト伯症候群」と呼びます。

この動機は、単に5000万ドル稼ぎたいといった金銭的な動機を超越します。創業者が1億ドル程度のオファーで会社を売却せずに、困難な道を選び、1000億ドルを目指す原動力となるのは、個人的な「火（fire）」、つまり「他人よりも優れていることを証明したい」「前職で不当な扱いを受けたことへの復讐」「幼少期の経験からくる強い反骨心」といった感情です。

  • WorkdayのDave Duffield: 彼が創業したPeopleSoftが敵対的買収された後、Workdayを立ち上げ、「ラリー・エリソン（OracleのCEO）をぶっ潰す」という強烈な動機を持っていました。
  • UpgradeのRenaud Laplanche: LendingClubのCEOを解任された後、Upgradeという競合を立ち上げ、LendingClubを凌駕する企業価値を築きました。

こうした「復讐」や「償い」のエネルギーは、目の前の巨額な富に惑わされず、困難な決断を下し、会社を巨大な成功へと導くために不可欠だとRampell氏は考えます。

3. 「ホストではない顧客」というパラダイムシフトと「グリーンフィールド・ビンゴ」戦略

Rampell氏は、エンタープライズSAS企業における顧客を「顧客（Customers）」ではなく「人質（Hostages）」と表現し、その粘着性（stickiness）の重要性を強調します。しかし、AI時代においては、この概念が新たな意味を持ち始めます。

既存企業を動かせない「人質」戦略

多くのレガシーなエンタープライズソフトウェアは、顧客を「人質」として抱えています。つまり、GEのような大企業がWorkdayのような既存のHRISシステムから、新しいAIを活用したHRISシステムに乗り換えることは極めて困難です。なぜなら、彼らは既存システムに深く依存しており、スイッチングコストが莫大だからです。

しかし、2025年においては、ソフトウェア製品を開発する能力は驚くほど容易になっています。VisiCalcからLotus 1-2-3、そしてMicrosoft Excelへと表計算ソフトの覇権が移るのに数年、あるいは10数年かかった時代は終わりました。今日のクラウドとモバイル、そしてAIの進化により、数週間で画期的なソフトウェアを開発し、一夜にして何十億もの人々の手に届けることが可能になりました。

新規市場を狙う「グリーンフィールド・ビンゴ」

この劇的な変化の中で、Rampell氏は「グリーンフィールド・ビンゴ（Green Field Bingo）」という投資戦略を提唱します。これは、「既存の企業が人質のように既存のソフトウェアに縛られている間に、新しい企業が最高のプロダクトを選ぶ」という市場原理に賭けるものです。

  • Stripe: 既存の企業はChase Paymentなどのレガシーシステムを利用していましたが、Stripeは新しい企業向けに最高の決済プロダクトを提供しました。
  • Mercury: SMB（中小企業）向けの銀行サービスを提供するMercuryは、かつてのSVB（シリコンバレーバンク）から直接顧客を奪うことはありませんでしたが、新しい企業が最高の銀行サービスを選ぶことで成長しました。

新規企業の設立率が高ければ高いほど、グリーンフィールド・ビンゴ戦略は有効です。新しい医療機関の設立が遅い「電子カルテ」のような市場では、この戦略は機能しません。しかし、「決済処理」や「ERP」のような市場では、新しい企業が続々と生まれるため、既存の「人質」を奪うことなく、市場を席巻できる可能性があるのです。

重要なのは、既存の「古いテクノロジーの人質」となっている企業は、いずれ市場から淘汰されるというRampell氏の視点です。スタートアップは「未来に賭ける」ことで、より迅速に市場を拡大し、優秀な人材を引きつけられると考えます。

データと「システム・オブ・レコード」による粘着性

では、AI時代における「人質」はどのように作られるのでしょうか？ Rampell氏は「システム・オブ・レコード（System of Record）」を構築し、全ての顧客データを自社プロダクト内に囲い込むことの重要性を強調します。

例えば、調達プラットフォームのAskLeoのような「退屈な」分野であっても、そこにすべてのデータが集積されれば、後からAIなどの興味深い機能をアドオンする無限のオプションが生まれます。こうした「システム・オブ・レコード」は、一度導入されるとスイッチングが極めて困難になるため、競争を退け、長期的な粘着性を確保できるのです。

4. AI時代における投資機会と流動性の課題

AI革命はVC業界とスタートアップの世界に新たな投資機会をもたらすと同時に、深刻な課題も突きつけています。

インフラ層 vs アプリケーション層：AI時代の競争

過去のテクノロジー革命（PC、インターネット、モバイル、クラウド）と同様に、AIにも「インフラ層」と「アプリケーション層」が存在します。インフラ層にはOpenAIやAnthropicのような基盤モデル提供者が、アプリケーション層にはAskLeoのようなAIを活用したサービス提供者が位置します。

アプリケーション層の企業は、複数の基盤モデルを「浮気」しながら使いこなすことで、最高のユーザー体験を提供しようとします。これにより、インフラ層のモデル提供者も特定の分野（例：Anthropicのコーディング）で専門性を高めざるを得ない状況が生まれます。

アプリケーション層は9000もの競合企業がひしめき合う可能性がありますが、顧客にとっての「粘着性」はアプリケーション層にこそ宿ります。しかし、基盤モデルの進化とソフトウェア開発の容易化により、アプリケーション層の競争は激化の一途を辿るでしょう。Rampell氏が繰り返し強調するように、「システム・オブ・レコード」を構築し、データを囲い込むことで「人質」を作り出す戦略が、この競争を生き抜く鍵となります。

ソフトウェアが労働力の役割を果たす：Eveの事例

Rampell氏は、投資テーマの一つとして「ソフトウェアが労働力の役割を果たす」という分野を挙げます。 例えば、原告弁護士向けのEveというスタートアップの事例です。原告弁護士は通常、時間あたりの報酬ではなく、成功報酬で稼ぐため、1000ドル程度の小規模な案件は採算が合わず、見送られていました。しかし、Eveのようなソフトウェアがすべての作業を代行することで、弁護士はより多くの小規模案件を処理できるようになります。これは、年間8万ドルの従業員を雇う代わりに、年間2万ドルのソフトウェアを導入するようなものであり、導入前はソフトウェアに0ドルしか払っていなかった市場に、巨大な新たな市場を生み出します。

このようなソフトウェアは「狂ったようにスケールする」可能性を秘めています。しかし、Rampell氏は同時に警告します。もし、それが最終的に「システム・オブ・レコード」に繋がらず、単にAIエージェントによるアウトバウンドコールのような「薄いラッパー」に過ぎない場合、すぐに模倣され、競争が激化して粘着性を失うでしょう。

「ウォールドガーデン」戦略：独自のデータが価値を生む

Rampell氏が提示する第三の投資テーマは、「ウォールドガーデン（Walled Garden）」です。これは、特定の分野における独自のデータセットを構築し、それをAIモデルと組み合わせることで、競合に対する圧倒的な優位性を築く戦略です。

  • Vlex（ヨーロッパの法律テック）: スペインのあらゆる法廷記録をデジタル化し、独自のデータベースを構築。これにAIを組み合わせることで、競合が容易に模倣できない価値を提供しています。OpenAIの最新モデルがどれほど優れていても、スペインの特定の裁判記録のデータがなければ、法律事務所にとっての価値は限定的です。
  • Open Evidence（ヘルスケアデータ）: 医療に関する無限のデータを持つ「ウォールドガーデン」を構築することで、個人の医療アドバイスにおいてAGIすら凌駕する価値を提供します。

独自のデータセットは、粘着性の高いソフトウェア製品を構築し、AI時代の競争を勝ち抜くための強力な武器となります。

流動性の問題と「ユニコーンの死」

VC業界が直面する課題の一つは、流動性の問題です。Rampell氏は、今日の「ユニコーン企業」クラスのうち、IPOできるのはわずか5%程度ではないかと予測します。これは、VCに大量の資金が流入した結果、過剰な資金調達が行われ、一部の企業が収益性や成長率の「Rule of 40」を満たさないまま高い評価額を維持しているためです。

また、「セカンダリー市場」での株主売却にもRampell氏は批判的です。創業者が多額のセカンダリー売却で富を得ると、「モラルハザード」が発生しやすくなります。彼らが「モンテ・クリスト伯」のように巨大な目標を追求し続けるなら良いのですが、そうでなければ、従業員や他の投資家の流動性よりも自分自身の快適さを優先し、困難な意思決定を避けるようになる可能性があります。

過剰な資本と「モラルハザード」

「必要は発明の母」という言葉があるように、手元に多すぎる資金があることは、必ずしも良いことではありません。Rampell氏は、多額の資金が「モラルハザード」を生み出すと指摘します。1000万ドルで十分なはずの企業が、1億ドルを調達してしまうと、不必要な人材を雇いすぎたり、50ものプロジェクトに手を出したりと、焦点がぼやけ、効率が低下する可能性があります。

「引き算による足し算（Addition by Subtraction）」の例として、IRS（米国内国歳入庁）の例を挙げます。8万人のIRS職員を雇うよりも、Jeff DeanやNoms Shazierのような超天才2人を雇った方が、はるかに効率的に税金詐欺を捕まえ、コストを削減できる可能性があると彼は示唆します。資金が少ない方が、よりクリエイティブな解決策を見つけ出し、テクノロジーを活用して問題を解決しようとするインセンティブが働くのです。

5. VCの意思決定と投資戦略：リスクとリターンのバランス

VCの投資判断は、常にリスクとリターンの複雑なバランスの上に成り立っています。Rampell氏はその本質を詳細に語ります。

「アウト・オブ・ザ・マネー・コールオプション」としての投資

Rampell氏はシードやシリーズAの投資を「アウト・オブ・ザ・マネー・コールオプション（Out of the Money Call Options）」に例えます。つまり、現状では価値が低い（あるいはマイナスである）企業に対して投資を行い、将来的にその企業が「イン・ザ・マネー」になることを期待するものです。シリーズAで年間100万ドルの収益で1000万ドルの損失を出している企業に1億ドルの評価額がつくのは、純粋な価値評価ではなく、将来の大きな成功への「コールオプション」を購入しているからです。

この段階では、創業者の「高エージェンシー」と「賢さ」が最も重要な判断基準となります。「この人は非常に賢い」という一点で、VCはリスクを承知で20%程度の株式を取得し、そのコールオプションがイン・ザ・マネーになることを願うのです。

シリーズAの「罠」と過剰な評価額

Rampell氏は、現在のシリーズAラウンドにおける「過剰な評価額」と「名ばかりのラウンド」に警鐘を鳴らします。かつてのシリーズAが初の機関投資家ラウンドだったのに対し、現在ではプレシード、シード、シードエクステンションと多段階化し、シリーズAの定義自体が曖昧になっています。

彼は、特に「シリーズBの罠」とも呼ばれるような状況に言及します。これは、シリーズAとシリーズBの間で、収益やPMF（プロダクトマーケットフィット）が大きく改善しないまま、バーンレートが増加し、インフラや管理部門にばかり投資が行われるケースです。このようなラウンドでは、VCは半分の所有権しか得られず、投資に見合う価値の変化がないため、投資対象として魅力に欠けます。

Rampell氏のチームのパートナーが「シリーズAは最悪の投資先だ」とツイートしたことに対して、彼自身は「ケースバイケースだ」としながらも、過剰な評価額がスタートアップに与える悪影響について具体的に語ります。

創業者が陥る「高価格の罠」

創業者は、高い評価額で資金調達できることに「非合理的なまでの高揚感」を抱きがちです。しかし、Rampell氏はこれに警鐘を鳴らします。彼の経験上、シリーズCで高すぎる価格で調達した結果、その後のGoogleによる買収オファーが前回ラウンドと同額だったために破談となり、次の資金調達で前回の価格を聞かれた投資家が逃げていく、という悲劇を繰り返してきたといいます。

「前回のラウンド価格はいくらでしたか？」これは、あらゆるM&Aや資金調達の会話で、最初に聞かれる質問です。もしそれが市場の期待値と大きくかけ離れて高すぎると、「この会話は終わりだ」とRampell氏は語ります。創業者は、非合理的な高揚感を持ちながらも、この「リスクのバランス」を理解し、チームの無駄遣いやモラルハザードを防ぐために、適正な評価額で調達することの重要性を認識すべきだと説きます。

VCが「間違いを認める」ことの重要性

Rampell氏は、VCが成功するためには「自分が間違っていたことを認める」能力が不可欠だと語ります。ほとんどの人間は、自分が正しいと主張したがるものですが、投資家はそれでは損失を被るだけです。彼自身の最大の失敗談として、PlaidのシリーズBラウンドでわずか500万ドルの評価額の差で投資を逃したことを挙げます。しかし、彼はその間違いを認め、続くシリーズCでPlaidに投資し直すことで、大きなリターンを得ることに成功しました。

「金持ちになる方が、正しいと主張するよりも良い（I'd rather be rich than right）」という言葉は、VCが自身のプライドよりも、企業の真の価値と成長機会を優先すべきだという教訓を示しています。

資金調達とM&Aの「振り付け」

資金調達もM&Aも、単なる取引ではなく、「高度に振り付けされたダンス」だとRampell氏は表現します。

  • M&A: 企業を売却する場合、CEOは潜在的な買収先の幹部と数年前からカジュアルな関係を築く必要があります。買収交渉は、企業の成長が絶好調な時に開始するのが理想ですが、そのタイミングは稀です。企業の調子が悪くなってから慌てて売りに出しても、誰も買い手にはなりません。買収は、買収先企業の「事業部門の責任者」のニーズから生まれるものであり、法務部門の担当者との関係構築は意味がありません。CEOは、買収先の重要な人物に「インセプション」（『インセプション』という映画のように、相手の心にアイデアを植え付ける）を行う必要があります。
  • 資金調達: 資金が尽きる寸前に慌ててVCを回るのではなく、CEOは日頃からカジュアルに投資家と関係を築き、自社の状況を共有しておくべきです。そうすることで、いざ資金調達が必要になった時、投資家はすでに創業者のことを知っており、信頼関係が築かれているため、スムーズに投資が行われる可能性が高まります。

CEOの最大の仕事は、会社を資金不足に陥らせないこと。そのためには、日常業務の5〜10%の時間を、資金調達やM&Aのための「バックグラウンドプロセス」に割くべきだとRampell氏は強調します。

6. 未来への展望：テクノロジーが世界を「食べる」速度の加速

インタビューの最後に、Rampell氏はベンチャーキャピタル業界とテクノロジーの未来について語ります。

ソフトウェアが世界を食べる速度の加速

Mark Andreessenがかつて「Software Eats the World（ソフトウェアが世界を食べる）」と予言したように、テクノロジー企業は世界の経済を席巻しています。これは今後さらに加速するとRampell氏は考えます。

  • 新しい市場の創造: Toastのようなレストラン向けPOSシステムが200億ドル規模の企業になったように、AIはこれまでソフトウェアが介入できなかったあらゆる分野で、新しい市場を創造するでしょう。
  • 労働力の代替から価値創造へ: AIが単純作業や定型業務を代替することで、人間はより付加価値の高い、創造的な仕事にシフトできます。例えば、コールセンターのオペレーターがAIによって代替されたとしても、優秀な人材は顧客とのより深い関係構築や、パーソナライズされたサービス提供に再配置される可能性があります。Rampell氏は、ZapposのTony Hsiehが顧客サポートをコストセンターではなく、収益センターとして捉えた哲学を引き合いに出し、AIが企業にそのような再配分の機会を与えると主張します。
  • ロボティクスの可能性: まだ黎明期にあるロボティクス技術が本格的に実用化されれば、市場はさらに100倍に拡大する可能性を秘めています。

Rampell氏は、テクノロジーが「永続的な価値」を創造する能力について極めて楽観的です。彼の予測では、今後5年間でベンチャーキャピタル市場はさらに成長し、「右肩上がりの」勢いを維持するでしょう。

結論：変化の波に乗るための洞察

Alex Rampell氏の言葉は、今日のベンチャーキャピタルとスタートアップエコシステムが、いかに急速に変化し、新たなルールと機会が生まれているかを雄弁に物語っています。

  • VC業界は「ミドルの死」を迎え、大規模なジェネラリストか、小規模なスペシャリストかの二極化が進む。
  • 投資すべきは「労働力、資本、顧客を具現化できる」高エージェンシーの創業者であり、彼らは「歴史を学び」、金銭的報酬を超えた「復讐や償い」の動機を持つ。
  • AI時代においては、既存市場の「人質」を奪うのではなく、「グリーンフィールド・ビンゴ」戦略で新規市場を開拓し、独自のデータによる「ウォールドガーデン」を構築することが成功の鍵となる。
  • 過剰な資金調達は「モラルハザード」を生み、創業者の意思決定を歪める可能性がある。
  • VCは「間違いを認める」柔軟性を持ち、資金調達やM&Aは計画的かつ長期的な関係構築を伴う「振り付けされたダンス」である。
  • AIとテクノロジーは、今後も世界を「食べ続け」、新たな市場と価値を創造し続ける。

これらの洞察は、スタートアップの創業者、VC投資家、そしてテクノロジーの未来に関心を持つすべての人々にとって、現代の複雑なビジネス環境を航海するための貴重な羅針盤となるでしょう。Alex Rampell氏の言葉は、変化の波を乗りこなし、未来を創造するための深い知恵と戦略的な視点を与えてくれます。未来は予測するものではなく、自ら創造するものだという彼のメッセージは、私たち一人ひとりに、その実現への挑戦を促しているかのようです。

← 一覧に戻る