製品マネージャーの羅針盤：自信を高く持つPMが「異なる」行動をする理由とは？Atlassianの最新調査から紐解く未来のPM像

製品開発の世界は常に変化の波に晒されていますが、近年、特にAI技術の急速な進化と世界経済の不確実性が、製品マネジメントの役割と実践に深い影響を与えています。この変化の時代において、製品マネージャー（PM）はどのような課題に直面し、どのように自身のキャリアと製品の成功を導いていくべきなのでしょうか。

本記事では、Atlassianの製品マネジメントエバンジェリストであるAxel Sooriah氏が、最新の業界調査に基づいて語った洞察を深く掘り下げます。彼は、単なるツールの提供者としてではなく、業界全体の「脈拍」を理解し、製品リーダーが直面する課題解決を支援する役割を担っています。その彼の視点から、製品マネジメントの現状、具体的な機能、ビジネスへの影響、そして将来性を包括的に分析し、読者の皆様がその重要性を理解できるよう詳細かつ説得力のあるレポートブログ記事としてお届けします。

Axel氏の洞察は、AIがもたらす時間の創出、クロスファンクショナルなコラボレーションの現実、製品成功への懐疑と職務への情熱の矛盾、そして利益追求のプレッシャー下でのモチベーション維持といった、今日のPMが直面する核心的な課題に光を当てます。本記事を通じて、これらの課題を乗り越え、より自信を持って製品を成功に導くための具体的な行動指針と未来のPM像を共に探求していきましょう。

Axel Sooriah氏の役割と洞察の源泉：製品マネジメントの「脈拍」を測るエバンジェリスト

Axel Sooriah氏は、Atlassianの製品マネジメントエバンジェリストとして、製品開発業界の最前線で活動しています。彼の役割は、単にAtlassian製品を宣伝することに留まらず、製品マネジメントという「クラフト」そのものの価値を広め、実践を改善し、製品の可能性を最大限に引き出すための知識と洞察を提供することにあります。

製品管理エバンジェリストとは何か？

「エバンジェリスト」という言葉は、特定の技術や思想、製品の価値を広く伝え、普及させる役割を指します。Axel氏の場合、その対象は「製品マネジメント」そのもの、そしてその実践を支えるAtlassianのツール群です。彼は、製品アドボケートが特定のソリューションや製品に焦点を当てるのとは異なり、製品マネジメントにおける「働き方」や「実践」に深く関与します。

彼の時間の60%から70%は、顧客企業の製品リーダーとの対話に費やされます。この対話を通じて、Axel氏は彼らが直面する課題、働き方の改善点、Atlassian製品の最適な活用方法について深く掘り下げます。このユニークな立場から、彼は業界全体の現状と課題、そして成功のためのベストプラクティスについて、非常に広範かつ深い理解を得ています。

業界インサイトの収集と還元：Atlassianの強み

組織の製品担当副社長（VP of Product）や最高製品責任者（CPO）は、日々の業務に追われ、業界全体の動向を詳細に把握する時間がないのが実情です。AtlassianのエバンジェリストであるAxel氏は、このギャップを埋める存在です。彼は年間を通して様々なチーム、規模、地理の企業と対話し、そこから得られる継続的な学習とインサイトを製品リーダーに還元します。

例えば、Atlassianが発行した「プロダクトディスカバリーハンドブック」は、彼らが製品ディスカバリーをどのように実践すべきかについて、Atlassianの意見を表明したものです。また、彼はカンファレンスでの講演や企業向けワークショップを通じて、AIのPMワークフローへの導入や組み込みといった最新のトレンドに対する企業の取り組みを紹介しています。

これらの活動は、顧客に大きな価値をもたらすだけでなく、Atlassian内部にも重要なフィードバックループを形成します。Axel氏が収集した業界のインサイト、例えば「多くのPMが目標や成果との整合性に苦労している」という課題は、Atlassianが自社製品を改善するための貴重な情報源となります。このように、Atlassianはエバンジェリストの活動を通じて、顧客と自社の製品開発の両方を同時に強化しているのです。

彼のこれまでのキャリアも、この深い洞察の源となっています。12～13年間の製品マネジメントの経験に加え、ヨーロッパで大規模なスケールアップ企業が製品モデルへ移行するのを支援するコンサルタントとしての経験、そしてスタートアップ、スケールアップ、大企業での多様な製品責任者としての経験が、彼の視点を多角的かつ実践的なものにしています。彼は、まさに製品マネジメントの「脈拍」を測り、その健全性を高めるための処方箋を提供する専門家と言えるでしょう。

Atlassianによる製品管理現状調査：主要な洞察の深掘り

Axel Sooriah氏が紹介したAtlassianの最新調査は、今日の製品マネジメントの現場が抱える深刻な課題と、そこに潜む機会を浮き彫りにしています。この調査は、米国、ドイツ、フランスの1,000人以上の製品担当者を対象に行われ、製品マネージャーがどのように感じ、何を考え、どのように働いているかについて、40ページにわたる詳細なレポートにまとめられています。ここでは、その中でも特に注目すべき主要な洞察を深く掘り下げていきます。

洞察1: AIによる時間創出と戦略的思考への転換の課題

現状の矛盾：時間はあるはずなのに、なぜ戦略に時間を割けないのか？

調査結果によると、60%以上のチームがAIの活用によって1日あたり2時間以上の時間を「取り戻している」と回答しています。これはAIが生産性向上に大きく貢献している明確な証拠です。しかし、驚くべきことに、ほぼ半数の製品チームが戦略的計画やロードマッピングに十分な時間を投資できていないと感じています。

この矛盾は、Axel氏が「ハムスターホイールの実行」と表現する現象を強く示唆しています。AIによって得られた時間は、戦略的思考や顧客課題の深い理解に費やされるのではなく、さらなる実行作業、つまり「多忙な仕事（busy work）」に流れてしまっているのです。PMは常に「これをやり終えたか？」という短期的な要求に晒され、戦略的思考へと切り替える「コンテキストスイッチング」の負担も大きいと感じています。戦略的な仕事は、実行の仕事と比較して発生頻度が低く、不確実性が伴うため、PMにとって「筋肉」として習慣化されにくい側面があると言えるでしょう。

この課題の根源と解決策：リーダーシップ、インセンティブ、そして個人の主体性

Axel氏は、この問題の背景には複数の要因があると指摘しています。

リーダーの役割不足: 優れたリーダーは、PMを「火事場対応」や「多忙な仕事」から守り、顧客問題の解決という本質的な業務に集中させる環境を整えるべきです。しかし、多くのリーダーがこの役割を果たせていません。
インセンティブ設計の問題: ほとんどの企業では、パフォーマンス評価の際に「何をリリースしたか」という実行ベースの成果が重視されます。美しいビジョンや戦略文書を作成しても、それが直接的な報酬に結びつくことは稀です。インセンティブの構造が変わらない限り、行動様式も変化しにくいでしょう。
個人の主体性（Agency）の欠如: 多くのPMは、組織内での自身の無力感を抱き、「多忙な仕事」に流されがちです。しかし、上層部からの変化を待つだけでなく、自ら現状を変えようとする主体性を持つことが重要です。

AIを戦略的思考のパートナーに変える

ここでAIが果たすべき役割は、単なる生産性向上ツールに留まりません。Axel氏は、AIを「忙しい仕事」を委譲し、戦略的思考のための時間を創出する機会として捉えるべきだと強調します。彼は具体的な例として、顧客との会話におけるAIの活用を挙げました。

従来のPMは、1時間の顧客ミーティングに対し、メモ取り、タイムスタンプ記録、要約、共有などに2～3時間の追加作業が必要でした。しかし、AIツールを活用すれば、PMは会話に「その場にいる」ことに集中でき、AIが以下のタスクを自動化します。

ミーティングの文字起こし
会話からのインサイト抽出
要約の作成
Slackチャンネルでのチームへの共有
ステークホルダーとの共有のためのビデオクリップ作成

これにより、1時間の顧客ミーティング後の作業時間は15分にまで短縮されると言います。この「取り戻した時間」を、次の顧客問題に対する戦略を深く考察することに投資できるようになるのです。AIは、実行と戦略のコンテキストスイッチングを支援し、戦略的思考を「筋肉」として鍛え上げるための強力なパートナーとなり得るのです。

洞察2: クロスファンクショナルなコラボレーションの幻想と現実

理想と現実の乖離：「ジャズバンド」ではなく「組立ライン」

製品開発におけるクロスファンクショナルチームの重要性は、もはや議論の余地がないほど広く認識されています。しかし、調査結果は驚くべき現実を突きつけています。80%ものチームで、エンジニアがアイデア出しやロードマッピングといった初期段階から「締め出されている」と感じているのです。

誰もがコラボレーションの美徳を説き、プロダクトトリオ（PM、デザイナー、エンジニア）や自律的なスクワッドといった理想的なチーム構成が語られる一方で、実際の現場では「組立ライン」のような分業体制が根強く残っています。すなわち、製品チームが製品を構築し、それをデザインチームに引き渡し、デザインチームがエンジニアリングチームに引き渡すといった、順送り式のプロセスです。

Axel氏は、この現状を「ジャズバンド」のような調和と即興性のあるコラボレーションとは対照的なものだと表現します。エンジニアが早期段階から関与しないことは、創造性や実験性を阻害し、結果として多大な手戻りを生み出す原因となります。彼は、「最もスマートで創造的な人々がエンジニアの中にいることが多い」と述べ、彼らを早期の会話に巻き込むことの重要性を強調しています。

なぜ「基本的なこと」が機能しないのか？スケールする組織の課題とプロダクトオペレーションの台頭

アジャイルの原則が確立され、高性能なチームモデルが数多く存在するにもかかわらず、なぜこのような「基本的なこと」が機能しないのでしょうか。Axel氏は、これは「意図的な関与の欠如」に他ならないと指摘します。単に異なる分野の人々をチームに集めただけでは、特にリモートワークが普及した世界では、自然にコラボレーションが生まれるわけではありません。

また、企業が規模を拡大するにつれて、この問題はさらに顕著になります。Axel氏は、「ヘッドカウントほど早くスケールするものはない」と述べ、文化やコラボレーションはヘッドカウントと同じ速度ではスケールしないことを指摘しました。企業が大きくなるにつれて、コミュニケーションの障壁は高まり、意図的な努力なしには連携が困難になります。

ここで重要になるのが、「プロダクトオペレーション（Product Operations）」のような機能の台頭です。プロダクトオペレーションは、製品組織自体の「製品マネージャー」としての役割を担い、働き方やプロセスの改善に焦点を当てます。この役割を「プロセス狂」や「働き方ばかりにこだわる人」と揶揄する向きもありますが、実際には、組織が製品エクセレンスを達成し、効果的に機能するためには、このような「オーガニックには発生しない」コラボレーションとプロセスの改善に意図的に投資することが不可欠なのです。

洞察3: 製品マネージャーの職務への情熱と製品成功への懐疑

矛盾する感情：愛されるクラフトと拭えない不信感

製品マネジメントという職務は、多くの人々にとって情熱を傾けられる魅力的なものです。調査結果もこれを裏付け、90%の製品マネージャーが自分の職務を「非常に愛している」と回答しています。これは、顧客の問題を解決し、人々の進歩を支援するという、製品マネジメントの本質的なやりがいに起因するものでしょう。

しかし、この情熱的な感情とは裏腹に、驚くべきことに84%もの製品マネージャーが、自分の担当する製品が「成功するとは限らない」と懐疑的な見方をしているのです。この数値は非常に高く、単なる健全な悲観主義や挑戦への意欲だけでは説明できない、より深い問題を暗示しています。この矛盾は、職務への「情熱」と、利益追求という「使命」、そしてそれに伴うプレッシャーとの衝突を示していると言えるでしょう。

懐疑の根源：目標の不明確さ、意思決定の自信不足、そしてディスカバリーの欠如

Axel氏は、この製品成功への懐疑には複数の要因があると分析します。

戦略目標と日々の業務の乖離: 多くの企業でOKR（目標と主要な結果）が導入されていますが、そのOKR自体が明確に定義されていない、あるいは日々の業務との関連性が不明瞭なケースが散見されます。あるエンジニアリングマネージャーに「今何に取り組んでいますか？」と尋ねれば、特定のチケットやストーリー、エピックを答えるでしょう。しかし、「それがどのように月間売上10%増に貢献するのですか？」と問うと、明確に答えられる人は少ないのです。企業が何を基準にパフォーマンスを測定しているのか、そしてそれが自分の「塹壕の中」での作業とどう結びついているのかが理解できていないことが、製品成功への疑念を生んでいます。
意思決定における自信不足: 製品マネージャーは「意思決定をするために報酬を得ている」とAxel氏は言います。そして、効果的な意思決定のためには「証拠（エビデンス）」が不可欠です。この証拠を得るためには、顧客ディスカバリーを含む一連の製品ディスカバリー活動が欠かせません。しかし、前述のように、戦略的計画やロードマッピングに時間を割けない現状は、ディスカバリー活動への時間不足に直結します。ディスカバリーが不足すれば、意思決定の根拠となる証拠が不足し、結果として意思決定への自信が低下します。この「低自信の意思決定」が、製品が成功しないかもしれないという深い懐疑につながっているのです。

懐疑を乗り越えるための主体的な行動と「Show and Tell」の力

この状況を変えるために、PMは「リーダーシップレベルで何かが起こるのを待つべきではない」とAxel氏は強く主張します。PMは自らのレベルで変化を起こす「主体性」を持つべきです。

例えば、顧客ディスカバリーを行うことを誰が止めるでしょうか？　PMは、エンドユーザーと対話し、証拠を収集する方法を自ら見つけることができます。Atlassianでは、顧客の課題を表現するビデオクリップや、プロトタイプが問題をどのように解決するかを顧客に説明してもらうビデオクリップを多用する文化があります。これらの「ビデオリール」は、組織内のステークホルダーやリーダーシップチームに「Show and Tell（見せて語る）」ことで、強力なインパクトを与えます。顧客が抱える課題を、その顧客自身の言葉と感情で伝えるビデオクリップほど強力なものはありません。これは、組織内の「心と精神を勝ち取る戦い」であり、この草の根からの変革が、ディスカバリーを文化として根付かせ、PMの意思決定への自信を高める鍵となるのです。PMの仕事は、多様なことをスクラッピーな方法で成し遂げることであり、この「許可を待たない」姿勢こそが、その本質の一部であるとAxel氏は示唆しています。

洞察4: 利益追求のプレッシャーと製品チームのモチベーション

「会社は稼ぐためにある」という大前提とチームの感情の乖離

現在の経済状況において、ほとんどの企業にとって「利益」が最優先の焦点であることは疑いようがありません。企業は財務的に健全であるために存在し、それは避けられない現実です。しかし、この「利益追求」という大前提に対して、製品マネージャーがどのように感じているかという調査結果は、多くのリーダーに警鐘を鳴らすものです。なんと、製品チームのわずか12%しか、利益追求を「やりがいがある」と感じていないのです。

この結果に対し、「彼らは大人になる必要がある」という意見が出ることも理解できるとAxel氏は述べます。しかし、彼はその背後にある深い課題、すなわちビジネス成果とチームのモチベーションの間の乖離に焦点を当てています。製品リーダーは、単に「利益を出せ」と命じるだけでなく、チームが「やりがい」を感じられるような形で、ビジネス成果と日々の作業を結びつける役割を担う必要があります。

Barclaysの事例：お金を感情的な旅として捉え、人々の人生の進歩を支援する

Axel氏は、かつてBarclaysのモバイルバンキングで製品チームを率いていた時の印象的な経験を共有しました。当時のデジタルバンキング事業を率いていた2人のリーダーは、財務目標を顧客の「金融リテラシーの旅」における進歩という視点から語るのが非常に巧みでした。

特に彼が忘れられないのは、Barclaysの製品リーダーシップ職の面接での出来事です。チーフデザインオフィサーであったNoah Lions氏との面接の冒頭で、Noah氏は「お金についてどう思いますか？」と尋ねたそうです。Axel氏は機能や技術について話す準備をしていたため、この質問に意表を突かれました。しかし、二人は45分以上も、「お金がいかに多くの人にとって感情的なテーマであり、人生を全く異なる方向に進ませる力があるか」について深く議論しました。

その中で、Barclaysの役割は、人々がお金をより良く理解し、人生において正しい決断を下せるように支援すること、つまり「現状から望む場所へ人々を進歩させること」であると語られました。Axel氏は、この視点が自身の製品開発に対する見方を根本的に変えたと言います。

「月間リテンションを10%増やす」という目標ももちろん重要ですが、「人々の人生の進歩を助ける」というより大きな目的を通して自分の仕事を見つめることは、はるかに強力なモチベーションとやりがいを生み出します。製品リーダーは、チームに対し、このような「リフレーミング」の方法を教え、自らも模範を示すことで、チームを鼓舞し、ビジネスを推進する重要な役割を担っているのです。

製品マネージャーの未来と推奨される行動

製品マネジメントの現場が直面するこれらの課題は、同時に大きな変革の機会でもあります。Axel Sooriah氏は、特にAIの時代において、PMがどのように適応し、自身のキャリアを意図的に設計していくべきかについて、具体的なアドバイスを提供しています。

AI時代への適応：「列車に乗る」ことの重要性

現代の製品マネージャーがAIに対して抱く感情は複雑です。カンファレンスの聴衆にAIへの不安を尋ねた際、多くのPMが「AIに職を奪われる」ことよりも、「自分の製品にAIをどう組み込むか」という点により不安を感じていることが明らかになりました。これは、PMが自身のスキルセットの陳腐化を恐れると同時に、新しい技術をビジネス機会に変える責任を感じていることの表れです。

Axel氏は、このAIの波を「フルスピードで走る列車」に例え、「列車はあなたを待って駅に止まることはない。どうにかして乗り込む必要がある」と表現します。つまり、AIツールを試用し、実践者となることで、この流れに積極的に参加するしか道はないのです。

AI活用のフェーズは大きく二つに分けられます。

フェーズ1：時間を取り戻す（Productivity Hacks） まずは、現在の働き方を大きく変えることなく、AIにタスクを委譲することで時間を創出することに焦点を当てます。議事録作成、メール作成、簡単なデータ分析など、日常的な「多忙な仕事」をAIに任せることで、戦略的思考のための余白を生み出します。
フェーズ2：働き方を変革する（Transformation） フェーズ1で得られた時間と経験を元に、AIを使って製品マネジメントのプロセスそのものを変革することを考えます。例えば、AIエージェントがPRレビューや戦略ドキュメントのチェックを支援する段階から、AIによる自動化されたプロトタイプ作成へと移行する可能性を探ります。

この変革を可能にするには、PMは日々のワークフローの中で常に「これをAIで拡張できないか、委譲できないか、シミュレートできないか」と考える「筋肉」を鍛える必要があります。そして、この「筋肉」を開発するには、とにかく「始める」ことが重要です。AIを使い、実験し、その可能性を探求する中で、楽しみを見出すことができるでしょう。

Axel Sooriah氏からの二つのアドバイス：自分に優しく、意図的にキャリアを設計する

Axel氏は、現代のPMに特に伝えたいメッセージとして、以下の二つのアドバイスを贈っています。

自分に優しく、自分は十分であると認識する（Be kind to yourself and be okay with the fact that you are enough） PMは、常に多様な期待と要求に晒され、文字通り「百万種類の異なること」をこなすよう求められる職業です。このプレッシャーの中で、多くのPMは燃え尽き症候群（burnout）のリスクを抱えています。だからこそ、Axel氏は「自分に優しくすること」、そして「自分は十分である」と認識することの重要性を強調します。常にさらなる成果や完璧さを求めるのではなく、自分の現状を受け入れ、心の健康を保つことが、長期的なキャリアにおいて不可欠です。
意図的にキャリアを設計する（Be intentional about the type of product manager you want to be） 多くのPMは成長を望んでいますが、その成長の形は多様です。管理職を目指す人もいれば、シニアIC（Individual Contributor）として専門性を極めたい人もいます。Axel氏は、自分がどのようなPM、どのような専門家になりたいのかを「意図的に」考えることの重要性を説きます。

「多忙な仕事」や実行作業だけでは、理想のキャリアパスには到達できません。もちろん、実行力はPMの重要なスキルですが、それだけでは不十分です。キャリアを築くためには、戦略的思考、ネットワーキング、そして自ら機会を創出する能力が必要です。これらは、日々の業務に追われる中で意識的に時間を取って熟考しなければ培われないものです。

PMは「被害者」や「傍観者」であってはなりません。自身のキャリアと成長に対して「主体性（agency）」を持ち、自ら行動を起こし、望む未来を切り開いていく必要があります。そのためには、一度立ち止まり、深く熟考する時間を持つことが不可欠です。

結論：製品マネジメントの変革期を乗り越えるために

AtlassianのAxel Sooriah氏が提示した最新調査の洞察は、今日の製品マネジメントが直面する課題の深さと広がりを明確に示しています。AIによる時間創出の可能性と、それが実行作業に流れてしまう現実。クロスファンクショナルなコラボレーションの理想と、エンジニアが早期から排除される現実。そして、職務への深い情熱と、製品成功への拭えない懐疑。これらの矛盾を抱えながら、PMは変化の時代を生き抜いています。

しかし、これらの課題は、同時に製品マネジメントの役割を再定義し、より効果的な実践へと進化させるための大きな機会でもあります。AIを単なる効率化ツールとしてではなく、戦略的思考を支援するパートナーとして活用すること。真のコラボレーションは自然発生するものではなく、プロダクトオペレーションのような機能を通じて意図的に育成されるべきであること。そして、製品リーダーは、短期的な利益目標だけでなく、顧客の人生における進歩というより大きな目的を提示することで、チームのモチベーションとやりがいを鼓舞できること。これらが、本記事を通じて得られた重要な示唆です。

製品マネージャーは、自身のキャリアと製品の未来に対して「主体性」を持つことが求められています。リーダーシップからの指示を待つだけでなく、自ら行動を起こし、実験し、学び、そして自らの経験と洞察を組織に還元していく必要があります。

この変革期において、自信を高く持つ製品マネージャーとは、単に「多くを成し遂げる」だけでなく、「異なる行動をする」PMです。彼らは、AIを賢く活用して戦略的思考のための時間を創出し、意図的にクロスファンクショナルな壁を乗り越えて真のコラボレーションを推進し、そして顧客の真のニーズとビジネスの大きな目的を深く結びつけることで、製品の成功と自身のキャリアの充実を実現していくでしょう。

このレポートが、すべての製品マネージャー、そして製品リーダーにとって、未来へ進むための羅針盤となり、より自信に満ちた製品開発の旅を歩む一助となれば幸いです。