タイトル: 「プロダクトの王道」と「差別化の罠」を乗り越えろ！ 連続起業家・篠塚孝哉氏が語る「真の成功戦略」
経験豊富なジャーナリストとして、連続起業家・篠塚孝哉氏のビジネス哲学を深く掘り下げ、最新技術とビジネス戦略の視点から詳細なブログ記事を作成します。
はじめに：短期間で成功を量産する連続起業家の哲学
今日のデジタル経済において、目まぐるしく変化する市場の波を乗りこなし、次々と革新的なサービスを生み出す連続起業家たちの存在は、私たちに大きな刺激を与えてくれます。今回、CORAL SCHOOL「Take2」に登場したのは、まさにその象徴とも言える人物、篠塚孝哉氏です。彼は、宿泊予約サービス「Relux」を成功させ、KDDIへのM&Aで華々しいイグジットを経験した後、わずか1年の空白期間を経て「令和トラベル」を創業。そして、その旅行アプリ「NEWT（ニュート）」は、創業わずか2ヶ月でシードラウンドにて2.5億円という巨額の資金調達を達成しました。
なぜ篠塚氏は、これほど短期間で複数の事業を成功へと導くことができるのでしょうか？ その秘密は、彼が語る「プロダクトの作り方」や「市場・顧客戦略」、そして「採用戦略」といった、一見すると基本的ながらも深く練り上げられたビジネス哲学に隠されています。本記事では、この対談から得られる貴重な示唆を深く掘り下げ、読者の皆様が自身のビジネスにおいて、その重要性、具体的な機能、ビジネスへの影響、そして将来性を理解できるよう、詳細かつ説得力のある分析をお届けします。
篠塚氏の言葉の端々からは、既存の常識にとらわれず、しかし普遍的な成功法則を徹底的に追求する姿勢が伺えます。特に、彼が提唱する「プロダクトの王道なくして差別化なし」という概念は、多くのスタートアップが陥りがちな「差別化の罠」に対する強力なアンチテーゼとなるでしょう。それでは、彼の思考の深淵に迫り、その真の成功戦略を紐解いていきましょう。
セクション1：プロダクト開発哲学の進化 - 「王道なくして差別化なし」の真意
篠塚氏のプロダクト開発に対するアプローチは、彼が二度の起業で得た経験から、明確な進化を遂げています。特に注目すべきは、「Relux」での戦略と「NEWT」での戦略が、一見すると真逆であるにもかかわらず、その根底には一貫した「王道」の思想が流れている点です。
1-1. Relux時代からの学び：ニッチ戦略の限界とマーケットキャップの課題
最初の起業であるLoco Partnersで手掛けた宿泊予約サービス「Relux」は、当時としては珍しい「キュレーティブでセレクティブな」高級ホテルや旅館に特化したサービスでした。篠塚氏自身が語るように、このサービスは「じゃらんネットさん、楽天トラベルさんがいて、もう2万以上の宿がバーっと載ってて、多くの方がどれがいいか分からない、選べないっていうことを、たくさん相談いただいてる中で思いついたサービス」であり、市場の「選択疲れ」というニッチな課題に応えるものでした。
美しい写真、厳選された宿の紹介、きめ細やかなサポートは、特定の顧客層から絶大な支持を得ました。しかし、この戦略には明確な限界があったと篠塚氏は振り返ります。それは、「マーケットがどうしても小さくなってしまう」という課題です。キュレーションに特化することで、掲載できる宿の数は限られ、結果として獲得できる市場規模も限定的になってしまいます。
さらに、Reluxの成功を通して篠塚氏は、多くのスタートアップが陥りがちな「差別化の罠」を痛感したと言います。「ニッチを狙いすぎて、誰も使わない機能を開発する」ケースを大量に見てきた中で、彼は「差別化は王道的な機能が全部揃ってからやるべき」という教訓を得ました。つまり、特定の顧客に刺さる尖った機能ばかりを追求し、基本的な使いやすさや網羅性が欠けているプロダクトは、どんなにユニークであっても、結局は市場で大成できないという現実です。
この経験は、篠塚氏が次に手掛ける「NEWT」のプロダクト戦略に大きな影響を与えることになります。
1-2. NEWTで実践する「スタバ横戦略」：徹底的な王道の模倣と改善
Relaxでの学びを経て、篠塚氏が令和トラベルでリリースした「NEWT」の戦略は、前回の起業とは「真逆」の発想に立ちます。それが、彼が語る「スタバ横戦略」と「全部集めるぞ」というホロセール（大量陳列）のアプローチです。
「スタバ横戦略」の真意 この戦略は、スターバックスの店舗展開の例えで説明されます。スターバックスのマーケティングチームは、徹底的に市場調査を行い、コーヒーを求める人々が最も多く集まるエリアに店舗を出します。つまり、既に需要が確認されている場所に「隣接」して出店することで、一定の売上を確保するという考え方です。さらに、店舗内の椅子の間隔、カウンターの配置、レジからコーヒーマシンの導線といった「王道的な部分」には、顧客が快適に過ごせるための法則が存在します。
篠塚氏がNEWTで実践するのは、まさにこの「王道」の徹底的な模倣です。「競合他社にあって圧倒的に使いやすい機能を、もう全部完璧に模倣する勢いで開発した」と彼は語ります。じゃらんや楽天トラベルといった既存の大手旅行サイトが長年かけて築き上げてきた「使いやすさの法則」を、まずは愚直に、徹底的にコピーすることから始めるのです。
スーパーマーケットに例える「全部集めるぞ」戦略 このアプローチは、BtoCサービスをスーパーマーケットに例えることで、より具体的に理解できます。篠塚氏は、「セブン＆アイさんとかイオンモールみたいな、もうとにかく全部集め切る」という「ホールセール」の戦略を採用していると言います。大手ショッピングモールやスーパーマーケットは、多種多様な商品を大量に陳列し、顧客のあらゆるニーズに応えようとします。
ここで重要なのは、**「売っている商品（例えば、ポテトチップスやジュースなど）自体は、実はどの店でも大差ない」という点です。顧客がどの店を選ぶかは、商品の品質そのものよりも、「陳列の方法」「デザイン」「お得さの設計」「迷わない動線」、つまり「UX（ユーザー体験）とCX（顧客体験）」**によって大きく左右されます。NEWTは、このUX/CXにおいて、既存の大手サイトよりも「より綺麗に、圧倒的に使いやすく、探しやすく、予約しやすい」状態を目指し、すでにそのレベルに到達しつつあると篠塚氏は自信を見せます。
創業初期の3年間でこの「王道」を徹底的に作り上げ、その基盤の上に初めて自社独自の価値を磨き上げていく。これが、篠塚氏が考える「勝てる」プロダクト開発の道筋なのです。
1-3. 差別化は「王道の後」に来る
篠塚氏のプロダクト哲学の核にあるのは、「王道なくして差別化なし」という強いメッセージです。彼は、多くのスタートアップが陥りがちな「差別化の罠」について、次のように警鐘を鳴らします。
「誰にも使われない機能を開発する」という過度なニッチ戦略や、「スタートアップがやっているキャンペーンをコピーする」という安易な模倣は、全く意味がないと彼は断言します。なぜなら、その新興スタートアップのキャンペーンが本当に成果を出しているかどうかも不確かな中で、限られたリソースを使って模倣しても、成功が保証されるわけではないからです。
「コピーするなら、業界ナンバーワンのものをコピーしろ」 篠塚氏が推奨するのは、プロダクト開発において「徹底的に業界ナンバーワンのものを学ぶこと」です。Booking.comやExpedia、Airbnbといった世界のトップランナーが長年かけて培ってきたUI/UXの知見を徹底的に研究し、模倣すること。そして、その「王道」が完璧に整ってから、初めて自分たちのオリジナルな価値（「ちょろっとチューニング」）を加えて差別化を図るべきだと彼は言います。
例えば、コーヒーショップを例にとれば、「コーヒーにフレーバーをつければ流行るはず」「イチゴコーヒーを出そう」といった安易な差別化ではなく、まずは「ブラックコーヒー」がどこよりも美味しく、手軽に手に入る状態を確立すること。そして、その上で「ちょっと特別な体験」を提供するブルーボトルコーヒーのような存在を目指すのが、賢い戦略だというわけです。
この哲学は、単にプロダクトの機能やデザインに限らず、ビジネスモデル全体に適用されます。ユニコーン企業の8割がこの「スタバ横戦略」の類型であるという篠塚氏の調査結果は、このアプローチの普遍性と有効性を裏付けています。過去の延長線上に必ず成功のヒントはあり、それを徹底的に分析し、取り入れることで、凡人でも勝てる領域が広がっていくと彼は語ります。
セクション2：成長を加速させる市場・顧客戦略 - 若年層を制する者が未来を制す
プロダクト戦略と並んで、篠塚氏が特に重視するのは、市場と顧客の選定、そしてそのアプローチ方法です。NEWTでは、あえて「若年層」をメインターゲットに据えるという、明確な戦略が採られています。
2-1. 「あえて若年層」をメインターゲットにする理由
NEWTの現在のユーザー層を見ると、29歳以下が全体の7割を占めるという驚くべきデータが示されています。特に学生層での爆発的な伸びは、この戦略の成功を物語っています。なぜ、篠塚氏は若年層に注力するのでしょうか。
一つ目の理由は、**「流行の源流」**としての若年層の重要性です。若者の間で流行したものは、「クール」というイメージを伴って、その上の世代、つまり「おじさん層」にも波及しやすいという性質があります。「若者で流行っている」という情報自体が、上の世代にとって「乗り遅れてはいけない」という好奇心を刺激するのです。
二つ目の理由は、**「長期的な顧客育成」**です。若年層は、今後5年、10年と歳を重ねるにつれて、ライフステージが変化し、可処分所得も増えていきます。学生だった彼らが就職し、結婚し、家族を持つようになっても、NEWTを使い続けてくれる可能性が高いのです。これにより、サービスは顧客と共に成長し、長期にわたる安定的な顧客基盤を築くことができます。篠塚氏は、この段階的な顧客の成長を見越した戦略を練っていると言います。
三つ目の理由は、**「クールな体験」**の提供です。若年層は、SNSネイティブであり、新しい情報や体験に敏感です。彼らに「イケている」「新しい」と感じさせるようなサービスを提供することで、自然な形でバイラルが生まれ、認知度が拡大します。これは、マーケティングコストを抑えつつ、効率的に成長を加速させる上で非常に重要な要素です。
2-2. 伝統的な旅行サイトからの脱却：参考にするはSnapchatとTikTok
NEWTの市場・顧客戦略におけるもう一つの特徴は、「旅行サイトは何も参考にしていない」という篠塚氏の言葉が示すように、従来の旅行業界の常識にとらわれない発想です。彼が参考にしているのは、Snapchat、TikTok、そしてPinduoduoやTemuといった、若年層の間で爆発的に流行しているソーシャルメディアやECサービスです。
これは、単にUI/UXのトレンドを取り入れるという表層的な話ではありません。これらのサービスが若年層の「行動様式」「情報接触の仕方」「購買決定プロセス」をどのように捉え、それに合わせてプロダクトを設計しているかを深く研究していることを意味します。
例えば、SnapchatやTikTokは、短時間で魅力的なコンテンツを直感的に発見し、共有できる「体験ファースト」のデザインが特徴です。NEWTは、この「発見の楽しさ」や「直感的な操作性」を旅行アプリに落とし込むことで、従来の「検索して比較する」という旅行サイトの常識を打ち破ろうとしています。
また、PinduoduoやTemuは、単に商品を安く提供するだけでなく、ゲーム要素や共同購入など、ユーザーが楽しみながらお得な体験を得られる仕組みを取り入れています。NEWTも、「かしこい、おトク、旅行アプリ」というキャッチフレーズが示すように、単なる価格競争に陥るのではなく、ユーザーにとって「賢く、そして楽しい」旅行体験を提供することを目指しているのでしょう。
このように、篠塚氏は、若年層のニーズを深く理解し、彼らが日常的に利用するサービスのトレンドから学びを得ることで、未来の旅行市場を創造しようとしているのです。
セクション3：盤石な組織を築く採用戦略 - CHROを創業期に据える意味
篠塚氏の成功の背景には、プロダクトや市場戦略と同様に、盤石な組織を築くための緻密な採用戦略があります。彼は、「CEOのジョブは何か？」という問いを深く考え、プロダクト開発と並んで「採用」に最も多くの時間を費やすべきだと結論づけています。
3-1. CEOの最重要ミッションはプロダクトと採用
篠塚氏は、プロダクト開発が成功の鍵であると同時に、それを実現する「人」の重要性を痛感しています。彼は「採用もめちゃくちゃ重要で、同じように時間がかかる」と語り、CEOが自ら採用に深くコミットすることの必然性を強調します。
プロダクトのビジョンを掲げ、それを実現するためのチームを構築することは、CEOにとって最も創造的で、かつ戦略的な仕事の一つです。特に、スタートアップにおいては、初期メンバーの質がその後の企業文化、成長速度、そして最終的な成功に直結するため、採用は決して手を抜けない領域です。
この考えに基づき、今回の起業（令和トラベル）では、創業初期に「CHRO（Chief Human Resources Officer：最高人事責任者）」を絶対に採用したかったと篠塚氏は明かします。これは、採用が単なる人事部の仕事ではなく、経営戦略の中核を担うトップマネジメントの責任であるという彼の強い意思の表れです。CHROは、創業初期から採用戦略を立案し、企業文化を醸成し、優秀な人材を惹きつけるための中心的な役割を担います。
3-2. 成功企業から学ぶ「マネジメントクラスの継続採用」
スタートアップ界隈では、「ミドルマネジメント不在問題」が度々指摘されます。これは、創業期は優秀な数人のメンバーで勢いよく成長するものの、組織が拡大するにつれて中間管理職が不足し、成長が鈍化する現象です。しかし、篠塚氏が分析した成功企業（ユニコーンなど）の事例を見ると、彼らはこの問題に陥っていません。
成功企業は、「中途採用で徹底的にマネジメントクラスを採用し続けている」という共通点があることを篠塚氏は指摘します。つまり、組織の成長フェーズに合わせて、必要なタイミングで経験豊富なミドルマネジメント層を外部から積極的に迎え入れているのです。
さらに彼は、「最初にどれだけ濃度の高い100人を集められたかによって、300人の壁、500人の壁、1000人の壁がイージーになっていく」と語ります。これは、単に数を集めるだけでなく、企業文化にフィットし、高い専門性とリーダーシップを持つ人材を初期段階でどれだけ確保できるかが、その後の組織の基盤をいかに強固にするかを意味します。優秀な初期メンバーは、採用活動においても磁石のようにさらなる優秀な人材を引きつけ、組織全体の質を向上させる好循環を生み出します。
篠塚氏のReluxのM&Aによる報酬は「個人的には十分すぎる」ものであり、他のメンバーも「見返りはあった」と明言しています。これは、優秀な人材への適切な報酬と、彼らが能力を発揮できる環境が提供されていた証拠であり、次の起業においても、同様に優秀な人材を惹きつける大きな要因となっているでしょう。
篠塚氏の「僕のような凡人や、マーケットの9割以上がコピーから始まっている」という言葉は、彼自身の謙遜であると同時に、スタートアップの成功が、天才的な閃きだけでなく、普遍的な成功法則の徹底的な理解と実践によってもたらされることを示唆しています。
まとめ： 「真の王道」を走り続けるために
連続起業家・篠塚孝哉氏のプロダクト開発、市場・顧客戦略、そして採用戦略の根底には、「王道なくして差別化なし」という一貫した哲学が流れています。これは、安易な差別化に走りがちな現代のスタートアップが陥る「差別化の罠」に対する、深く実践的なアンチテーゼです。
彼の成功戦略は、以下の3つの柱で構成されているとまとめることができます。
プロダクト開発：愚直な「王道の模倣」からの独自性創造
- 既存市場のナンバーワンが築き上げた、普遍的な使いやすさ（王道）を徹底的に学び、完璧にコピーすることから始める。
- 差別化は、この盤石な王道の上に、ユーザー体験（UX/CX）の「ちょろっとチューニング」として磨き上げていく。
- ニッチな機能や安易な模倣ではなく、市場の大きな潮流を捉えた広範なニーズに応えることに注力する。
市場・顧客戦略：未来を見据えた「若年層ターゲット」
- 流行の源流であり、クールなイメージを持つ若年層（29歳以下）を戦略的にメインターゲットとする。
- 若年層の行動様式や好みに合わせたUX/UIを、SnapchatやTikTokのような最先端のサービスから学び取り、実装する。
- 彼らの成長と共にサービスも発展し、将来的には幅広い層への自然な波及効果を期待する。
採用戦略：成長を支える「マネジメントクラスの早期・継続採用」
- CEO自身が採用を最重要ミッションと捉え、プロダクト開発と同等、あるいはそれ以上に時間を費やす。
- 創業初期からCHROを置き、成功企業が実践するマネジメントクラスの採用を徹底する。
- 「濃度の高い」優秀な人材を初期段階で集めることで、その後の組織拡大における「人」の壁を乗り越えやすくする。
篠塚氏の連続的な成功は、単なる運や個人の才能だけでなく、これらの再現性の高い戦略に基づいていることが明らかになりました。特に、彼がユニコーン企業の多くが実践していると語る「スタバ横戦略」は、既存の市場で戦うあらゆるビジネスにとって、非常に実践的な示唆を与えてくれるでしょう。
新しいものを生み出すことは素晴らしい挑戦ですが、まずは「すでにある成功」を深く理解し、その「王道」を徹底的に極めること。そして、その強固な基盤の上に、時代に合わせた革新的な要素を積み重ねていくことこそが、激しい競争の現代において、真の成功を掴むための鍵であると、篠塚孝哉氏は私たちに教えてくれています。
未来のユニコーンを目指す起業家たちよ、まずは目の前の「王道」から学び、それを徹底的に極めることから始めましょう。その地道な努力こそが、いずれあなた自身の独自の価値を輝かせ、市場を切り拓く力となるはずです。